如何管理知识来创造业务价值？

在过去的十余年间，AMT咨询不断在研究什么是知识管理、知识管理的理论、知识管理系统等方面的工作。在这里AMT咨询经过大量的知识管理案例积累，希望和大家分享、探讨。AMT咨询认为仅将知识管理视为一种技术系统已愈来愈不合时宜了，知识管理从本质上来说应该是一种“社会+技术”系统，它只有在满足企业战略目标和有利于促进业务绩效的情况下才能真正发挥其效用。

可以说，知识管理存在的目的并不是知识管理本身，而是要为了有利于企业整体战略目标的贯彻和实现。从这个角度看，如何融知识管理于企业业务之中将是对知识管理很大的挑战，也是实施知识管理必须要考虑的问题。

如何将知识管理融入业务模型？

       企业本质上可视为诸多业务过程的集合，它有输入、有输出，也有相应的受众对象（图1）。从知识管理的视角来看这些业务过程，就是要确定在业务过程中的各个决策和行为点是如何得到知识支撑的。具体来说，“输入”和知识资源密切相关，由它可以决定“谁”提供知识和提供“什么”知识。而“业务过程”则视为知识的处理过程，生成“输出”给相应的对象，它用来表示企业的关键业务线。“输出”则是企业给外部或内部的相关对象提供的产品或服务。

对于这些业务过程而言，需要考虑的就是知识管理是如何支持和使能这些业务过程的，知识管理是否是一种完成业务的更好方法。而根据我们对知识管理的定义和理解，它本质上就是一种“由知识内容，通过知识活动，创造知识价值”的过程，而“输入”、“业务过程”以及“输出”正对应着知识意义上“知识内容”、“知识活动”以及“知识价值”，它们之间有着天然的关联性。

为更深入理解知识管理是如何为业务过程服务的，需要建立详细的业务过程模型，Makosky认为一个组织主要包括以下的关键业务过程（图2）：

·核心外部业务线：生产和提供产品/服务的核心业务线，主要用以满足客户、合作伙伴等利益相关者的期望和价值需求。一般来说，一个组织具有1-3个这样的业务线。

·核心研究&开发业务线：该核心业务线聚焦于组织必须的R&D活动，为核心外部业务线提供优质的产品及服务创造条件，它本身也可以构成一个核心外部业务线。通常一个组织有1条核心研究&开发业务线。

·内部战略和政策发展业务线：用以设计和发展组织的战略方向，并通过整合外部和内部的资源输入，制定相应的政策框架以引导战略的执行并保证执行质量。一个组织一般有1条这样的业务线。

·内部管理：是用来管理组织资源的核心过程或功能领域，通常可以分为“管理”和“支持服务”两类。

由图2还可以看出，通常一个业务过程的“输入”还需要接受来自组织外部或内部“输出”的反馈和评价。比如，“战略/政策发展”业务线既可以生成外部“输出”（如组织的公共政策），也能产生内部形式的“输出”（如组织的战略聚焦和方向等），而“战略/政策发展”的“输入”需要接受这两种“输出”的反馈，才能得到更确实的评价，从而便于作出相应的调整。

那么，对于这几种业务过程线，知识管理到底是如何起作用的呢？具体来说，就是知识管理是怎样支撑组织提供产品/服务的过程的？它是否是开展研究&开发业务的一个重要因素？知识管理能够为战略决策过程提供有效的支持？它对内部管理活动和支持服务行为能起到怎样的协助作用？明确了这些问题，才能对知识管理和业务模型的融合有个更加清晰的认识。

从企业运营层面来看知识管理可分为战略性知识管理、战术性知识管理以及运作性知识管理。对应于上述几种企业核心业务线，可以认为，战略性知识管理主要为“战略/政策发展”提供充分的知识资源和知识手段，战术性知识管理则能给“核心外部业务线”以及“研究&开发业务线”提供知识型服务，而运作性知识管理主要是为“内部管理”和“支持服务”环节创造知识交流和应用的环境（图3）。在战略、战术以及运作三个不同层次知识管理的综合作用下，最终为企业创造更多的业务价值。

如何渐进导入知识管理？

由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点，在取得局部成功经验的基础上再进行推广应用。为“一炮打响”，如何选择合适的的优先试点就成为一个必须要回答的问题。在认识到知识管理应该创造业务价值的前提下，我们需要找出能够通过知识管理有效创造业务价值的杠杆点，也即知识管理的试点项目。

一般来讲，试点项目应遵循以下几条原则：（1）是对业务重要的部门或过程；（2）试点能够有可见的成效；（3）试点能够有足够的资源保证；（4）试点得到的经验能够移植；（5）试点能够对知识管理原理进行有效验证；（6）试点能够充分利用已有的知识。

在满足以上几条原则的基础上，我们可以根据知识管理的价值矩阵和优先级矩阵来对知识管理项目的价值及其实施难度进行判断，并以此为依据来指导知识管理项目的导入。

根据不同知识管理项目的价值性，我们可以将知识管理实施策略分为以下四种：

¨          新基础（I）：该种形式主要集中于现有战术环节的“知识应用”。大部分企业从这里起步，播下知识管理的的种子，当进一步成熟时，有望进入“出色运营”形式。

¨          理性实验（II）：该形式聚焦于对不太重要的业务过程领域的“知识创新”。这种实践一般应在“新基础”或有“出色运营”的条件基础上再进行实践和试验。

¨          突破战略（III）：该形式集中于对业务非常重要的过程的“知识创新”，相对来讲是一种冒险性策略，一旦成功，会给企业带来巨大的竞争优势。

¨          出色运营（IV）：它是“新基础”阶段的延伸，强调核心过程的“知识应用”，着眼于企业的知识转型。

对于价值矩阵的四个象限来讲，矩阵左半部着眼于“通过知识应用提高效率”；而右半部着眼于“通过知识创新而创造新价值”。对于不同企业而言，对知识管理实施策略的选择是不同的，要视其在知识管理努力中的位置而定。但是，应该明确，知识管理实施策略不是也不应该是静态的，企业需要考虑当前什么策略最合适，而什么时候应该转为其他策略。

建立知识管理价值矩阵仅仅是走向成功的其中一环，如何才能保证策略被正确地执行？企业需要建立一种更为精细的过程，知识管理策略应该被分割成关键项目。为确定这些项目功能块的优先级，我们可以应用知识管理的优先级矩阵来说明，如图4右侧所示。

¨          吃力不讨好（I）：业务影响力不大，而实施难度却很高，属于“吃力不讨好”的类型。

¨          啐手可得（II）：在该象限内，项目具有一定的吸引力，称其为 “唾手可得”，它们的业务影响力小，但执行起来容易。

¨          快速赢取（III）：在该象限内，既有高的业务影响力，又容易执行，属于最优先考虑的项目。

¨          必须拥有（IV）：大多数成熟企业需要着手“必须拥有”的知识管理项目，它们业务影响力很大，但是执行非常困难。但如果企业已经实现了一些 “快速赢取”并且积累了经验，那么可望更容易地执行那些“必须拥有”的项目。

AMT认为，在具体的知识管理导入中，首先确定需要投资的知识管理策略，将其在知识管理价值矩阵中定位；然后将该策略细分为多个项目功能快，并标定在知识管理优先级矩阵中；在此基础上，可以确定各项目模块间的联系和依存关系，建立项目导入路线图并着手实施。如图5所示，在支持产品研发和创新的知识管理项目中，业务重要性高，而且实践创新性也较强，可以视为一种“突破战略”。而在该知识管理项目中，又可划分出多个子项目，如技术文档管理、研发人员知识社区建设、智能辅助设计系统建置以及产品设计知识的挖掘系统等等。视它们在业务影响力和实施难度两个方面的表现，我们将其标定在优先级矩阵的不同位置。如“技术文档管理”实施难度较低，而在产品研发中又不可缺少，所以将之定位为“快速赢取”；而“智能辅助设计系统”实施难度较高，但在现代产品研发中越来越重要，所以将之定位为“必须拥有”。

采用什么手段来有效管理知识？

我们知道，知识管理只有将知识和各个业务处理过程紧密结合起来，使知识管理成为在业务过程中传输知识的工具，才能真正发挥效用，所以如何在业务过程中应用知识，如何使知识管理模式与具体的业务过程保持匹配是知识管理的重要任务之一。在一个企业中有不同类型的业务过程，它们对知识的要求各不相同，有的是事务型工作，而有的则是知识密集型。如办公管理基本上是一种事务型的工作，注重流程的自动化，在知识应用方面主要强调文挡、公文等明晰型知识的管理；客户服务相对于办公管理，对知识应用要求提高了，需要对顾客数据进行分析、挖掘，对顾客关系的全生命周期进行管理；而对员工培训、产品创新以及战略规划而言，它们的知识密集性也各有不同（图6）。

 

图6 业务过程中的知识应用示例

AMT认为我们必须考虑到，由于不同业务过程的特点不同，造成了知识应用方式的差异，而这可以通过对知识管理模式进行分析而得到。对于知识管理模式，我们从其管理形式和知识类型两个维度进行分析，管理形式是指是着重于对过程的管理，还是对内容的管理；知识类型则是指知识管理模式着重于已有知识的应用，还是聚焦于新知识的创新。这样，我们就可从这两个维度得到不同的组合形式，如对于那些在形式上聚焦于内容而在类型上聚焦于老知识的业务过程，比较强调知识的获取和定位，而对那些既强调知识共享过程而又强调新知识创新的业务过程如产品研发，则需要营造一个良好的知识交流、共享和创新的环境。

同样，对于员工培训、客户服务、战略规划以及产品创新这几个业务过程，我们可以将它放入放入知识管理模式矩阵不同的象限（图7）。员工培训主要强调已有知识的传授，它主要注重于知识内容的获取，所以它放入第一象限是合适的；客户服务主要是基于相关客户知识，将特定的服务知识向客户传递的过程，它在知识类型上也多属于老知识，而在知识管理形式上比较强调和客户交互的过程，所以应处于第二象限；而产品创新则是一项复杂的知识创新性活动，它强调新知识的创新过程，所以应处于第三象限；而战略决策相对于产品创新，同样是一种知识创新性活动，但它在知识创新形式上并不注重过程，而主要看重内容，所以应处于第四象限。这样，我们就可以根据业务过程的具体特征，将之与不同知识管理模式相匹配，为不同的业务过程寻求合适的知识管理解决方案提供了一种思路，而接下来的问题就是针对位于不同象限的知识管理模式应采取什么样的技术手段。

AMT认为，从技术角度上知识管理手段大体可分为编码化和人性化两种策略（图8），编码化策略强调将知识编码并存储于知识库中，为员工方便地查取和使用；而人性化策略聚焦于协助人们进行知识的交流而不是存储知识，核心是通过直接的个人交流实现知识共享，但同时并排除建设相应的电子化文档管理系统（如核心专长管理系统、专家目录等）。

图8 知识管理的编码化和人性化策略

相应的，两种不同的策略将导致技术应用上的不同（图9）。编码化策略强调电子文件管理、内容管理、信息检索、数据仓库等技术；而人性化策略则更多使用视频会议系统、讨论组、电子社区等促进人际交流的技术；但有一些基础性的技术应该是两种策略都不应该忽略的，如Intranet、Email、门户、群件以及企业应用集成等等。

那么，对于上述位于四个不同象限的知识管理模式，它们和知识管理的编码化和人性化两种策略之间有什么样的对应呢？我们认为，从管理形式看，注重知识内容的较强调编码化策略，而看重知识交流过程的则适合采用人性化策略；从知识类型上来说，那些更多地使用老知识的，需要采用编码化策略，而强调创造新知识的则更适合人性化策略。这样就得到了知识管理模式四个象限和知识管理两种技术策略之间的映射关系。如“员工培训”适合采用编码化策略，以实现电子文档式的教育和培训；而“客户服务”和“战略规划”需要实现编码化策略和人性化策略的平衡，是一种综合性的应用；而产品创新强调新知识的创造过程，需要充分实现研发人员之间的知识交流和思想碰撞，所以更适合采用人性化策略。

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