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会员注册对知识管理的推行，各事业部有的抵触，有的信心不足，有的推动乏力，该如何解决这一系列的问题？
知识管理实战案例
AMT咨询 研究院
A集团是国内一家大型的以研发为主的项目型公司，总部设在北京，在上海、广州、武汉有三家分公司，下辖G、H、J、K四个事业部，这两年公司正处在规模化扩张时期，
桌上已堆了厚厚的一摞文件，可陆霄却碰都没有碰过，从早上进入办公室打开电脑后，陆霄一直都在熟悉总部系统盘上的文件目录，令他感到费解的是北京的文件目录和自己当初在上海分公司的目录结构完全不一致，其实上半年在上海做项目经理时陆霄已经觉察到公司在文件的存放上的混乱，但是当时他一直忙着做项目，并没有意识到这个问题的严重性。但是这一次不一样了，让他来负责集团的知识管理工作，他必须对这个问题加以重视，以便找到一个可作为突破口的点，从而激起大家开展知识管理工作的兴趣。
陆霄泡了杯咖啡，把鼠标点到了H事业部，打开了其中一个“基地考察”的文件，文件夹的命名是“1”、“2”、“3”……，打开“1”后是“11”、“12”、“13” ……，打开“11”后是“A”、“B”、“C” ……，打开“A”后是“AA”、“AB”、“AC” ……，一直到把“AA”打开才看到三张散乱的现场考察时拍的相片。陆霄无奈地苦笑了一下，呷了一口咖啡，喃喃道：“这目录，鬼才知道里面放的是什么，就是知道也没耐心去找呀。”这时他突然产生了灵感，就从统一全公司目录体系入手，这样公司员工查阅资料时就会便利不少，特别是和工程有关的目录，如果能让各地分公司的员工都能共享其中海量的资料，那岂不能激发他们对知识管理工作开展的积极性。事不宜迟，应该先和各事业部沟通一下，以便明确这项工作具体该如何开展。
会议预定在9：30召开，对这次会议陆霄进行了充分的时间准备，为了避免以往开会时由于人员太多导致会议开到最后形成一锅粥的尴尬局面，陆霄特意把四个事业部的人分成两拨，上午是G和K两个事业部，下午是H和J两个事业部。这样每次会议的人数控制在6个之内，便于决策。
陆霄看了看表，打开了投影仪，墙上显示的正是那天他看到的“基地照片”文件夹目录的截图，看着大家的注意力被吸引过来了。他就清了清嗓子：“这是我进入信息中心第一天看到的目录，相信大家也应该清楚在这样的目录下寻找资料的效率，当然今天我把大家召集到这里开这个会不是追究谁的责任，我只是想听听大家的意见，在资料的分类归档上我们能不能提出一些改进的措施，尤其是我们每个事业部的项目越来越多，肯定会有更多的资料产生，如果大家能方便地查找使用这些资料，那会给我们的工作带来极大的便利，那就是宝。如果随意地往哪个文件夹一扔，不分类也不命名，那就是一堆垃圾。我们今天要做的就是大家集思广益，想想如何能让现有的垃圾变成宝，更重要的是在将来让我们每个员工都去产出宝而不是垃圾。”
冯晓璐看了一眼肖丰毅，说道：“其实公司在文件存放上的混乱问题我们早就意识到了，像我们做工程的每天都会碰到很多重复性的工作，当项目数量比较少的时候这个问题并不受人关注，但是随着项目数量的增多，这个问题就逐渐突显出来了。因此，我和肖工已经在年初的时候，与我们事业部几个负责人一起搭建了一个G事业部的目录，因为我们首要考虑的是操作习惯，所以目录的设计比较简单，经过这半年多来的尝试，已经被大部分的员工所认同，是适用于我们事业部的，但是我不清楚它是否适用于整个公司。”
听冯晓璐讲完了，肖丰毅又补充到：“我们现在做的这个目录只是一个收集资料的平台，让大家可以进入到其中的各个平台去查寻所需的资料，从而保证项目的质量。但这只是第一阶段，因为我们还希望把它与我们的流程联系起来，最好能在集团公司统一的平台上操作，这样我们北京公司和广州公司及上海公司的产品事业部都能进行资料的共享和交互，如果能这样对我们的工作帮助就太大了。但是……”
陆霄看肖工似乎欲言又止，便说道：“请讲下去，我们这个会议就是要集思广益，希望找到解决问题的办法嘛。”
“我是想说，要做到整个集团公司的资料共享和交互，是一件非常困难的事情，因为我们的员工都非常忙，就是现在的成果还是牺牲他们自己的休息时间做出来的，已经很不容易了。我们也希望能用最少的时间把这个目录做得更完善些，也一直希望总部的支持，能有专门的小组来协助我们开展这项工作，可是一直没有回音啊。”肖丰毅继续往下说着。
听到这里，陆霄特别振奋，真的想不到G事业部那么配合，而且已经有了那么多的成绩，他向肖丰毅和冯晓璐投去赞许的一瞥，笑道：“真是不谋而合呀，看来我要推行知识管理还是有群众基础的，你们G事业部应该说在全公司已经走在了最前沿，这已经不是一个从0到1的工作了，几乎可以起到领头羊的作用了，我一定向老总给你们申请奖金。”
文昱婷笑了笑：“发奖金可别忘了我们K事业部啊，虽然我们做的工作没肖工他们多，但也是踩着他们的脚印走的，这里还多亏了肖工的支持，让我们尽得真传。赵斐，把我们K事业部建的目录投上去，让陆总也见识一下我们的成果。”
赵斐把投影仪接到了自己的电脑上，切换了一下境头，把K事业部的目录投到了墙上说道：“我们事业部的目录是以G事业部为模板进行的定制，所以G事业部的痕迹比较浓，但所幸我们事业部刚建立不久，资料不是很多，所以得到了及时的整理和分类，应该说是麻雀虽小，五脏俱全。”接下来，她又把K事业部的目录结构详细地向大家做了介绍。
听完赵斐的介绍，陆霄心情一片晴朗，心里寻思着：“只要下午的两个事业部能有G事业部和K事业部的一半配合，我就完全有信心把知识管理工作做好。”
墙上还是投影着上午 “基地照片”文件夹目录的截图，陆霄有点激动，上午的会议给了他足够的信心，但是毕竟还有两个事业部要面对，毕竟这是一项需要全公司各个事业部统一的工作，而且听说H事业部的员工比较有主见，工作的推进可能会遇到一些阻力。
下午两点会议准时开始，陆霄重复了上午的开场白，又把G事业部和K事业部所做的成果进行了简单的介绍，说完他扫视了全场，让大家各抒己见。
姜天白看了大家一眼之后，说道：“你所说的工作的价值我们也清楚，但是目前我们的生产任务非常紧张，除了参加生产任务外，我们部门还有较多的研发工作要做，所以……” 他咳嗽了两下，又看了一眼陆霄，“恐怕没有什么可支配的时间来完成这项工作啊。”
姜天白刚说完，李天峥就附和道：“还有，为了让明年6月份入职的新员工能快速地进入角色，我目前正在整理工作中所要用到的规范列表，这个工作量是非常大的。所以说我们事业部的时间基本上都已经排满了，统一目录体系的工作不是目前最迫切和最重要的事情。”
陆霄一看形式似乎不利，赶紧接过了话题：“这个目录体系的搭建和资料分类工作不需要每天都去盯、去做，如果一个星期里，能花上几个小时、或者半天的时间就基本能够满足要求了。毕竟罗马不是一天建成的，只要有恒心，一点点地就能做起来，我也会想办法给你们人力上的支持和帮助。”
张家誉接着说：“陆总你所说的的确是一个办法，但是我们事业部和G、K两个事业部不一样，K事业部是刚建立的，资料本身没多少，G事业部的资料虽多，但相似性比较大，整理起来容易理出头绪，而我们H事业部资料不但多，而且个性化极强，所以目录结构、资料分类非常混乱，查找资料的难度相当大，以至于员工都不愿意去使用我们的资料库。我们也曾试着去整理，可是每次都以失败告终。因为每个项目只有项目经理最清楚该项目文件夹里的目录和内容，但项目经理往往又是最忙的，他根本抽不出时间去整理，或者刚开始做一些梳理工作又不得不因为一些更重要、更紧急的事件而暂时放下，可一放又不知什么时候才能捡起来了。如果像你说的零敲碎打地去整理，不知道哪年哪月能见到成果，有没有比较迅速的办法或捷径来做这件事呢？”
高妍洁也接口道：“其实张工早就意识到目录库整理的必要性了，但是一直苦于没有好的办法，你说这种问题能不能通过现在市面上成型的软件来解决，其实员工的要求很简单，只要能方便找到自己所需的资料就行了。”
陆霄说道：“关于高工你刚才说的软件，我也和相关厂商联系过，但是软件的框架实施也是建立在目录框架搭建的基础上，所以各事业部搭建目录是前提，其次就是对已有资料的整理分类。这些工作还是需要投入人力而不能完全依靠软件。”
高妍洁叹了一口气：“这么说这个工作还得由我们自己来做呀，我现在最头疼的就是拿到一份资料后去分类，更何况我们现在大多数资料都是图片形式的，命名方式又是五花八门，必须打开后才知道是什么。这个工作开展起来真是愚工移山，令人生畏呀。”
会议开到这里，陆霄已经知道自己担心的事发生了，这边H事业部说这种工作价值不大，没有动力去做，那边J事业部说工作量太大，根本没法开展，而且没有信心。两头一唱一和，陆霄夹在中间完全控制不住局面，会议最终不欢而散。
忙忙碌碌的一天结束了，这时的陆霄感到特别疲倦，尽管他依然深信自己开展知识管理的切入点是正确的，但面对这样的局面他真的不知道自己下面的工作怎么去推动、去开展。G事业部和K事业部不用担心，是正面例子；J事业部有需求这是好事，但是明显地感觉到他们信心不足，不过说实话他们事业部的特殊性也导致了工作难度的增加；最大的障碍是H事业部，他们现在完全是不关心，甚至有抵触情绪。毕竟知识管理工作的开展是需要全公司统一规划和协调才能顺利推进，而且要把所有的事业部都涵盖在内。这一系列的阻力如何去逾越？真正要开展知识管理工作又需要哪些方面的统筹考虑？真的只要把公司各事业部的目录统一了，大家就能方便地查寻资料吗？J事业部提出让软件公司去考虑系统的问题是一个出路，但是具体应该如何去实施呢？陆霄躺在床上陷入了沉思……
人物简介：陆霄： 32岁，男，A集团CIO，高级工程师
肖丰毅：35岁，男，G事业部主任，高级工程师
冯晓璐：29岁，女，G事业部副主任，高级工程师
文昱婷：28岁，女，K事业部主任，高级工程师
赵 斐：26岁，女，K事业部副主任，高级工程师
姜天白：33岁，男，H事业部主任，高级工程师
李天峥：30岁，男，H事业部副主任，高级工程师
张家誉：28岁，男，J事业部主任，高级工程师
高妍洁：29岁，女，J事业部副主任，高级工程师
本案例企业及人物为虚构，如有相同纯属偶然
袁磊 AMT咨询高级经理
对于像A集团这样规模的企业而言，可以考虑请外部咨询公司的协助，以理顺内部有时无法处理的协调问题
对知识密集型企业而言，最宝贵的是知识，在内部如果能成功推行知识管理对企业可以起到两方面作用：一是成功经验的快速复制；二是核心知识成果的快速沉淀。从这个案例可以看出，伴随着集团的快速扩张，一些以前没有遇到的问题也随之出现了，比如人员的重复投入、核心人员流失导致知识流失等问题。在这种情况下，A集团开始实施知识管理的时机是恰到好处。
对知识管理而言，要想成功推行，不单单是知识的整理与复用，更主要的是强调人员的投入，要充分发挥个人的主观能动性，让每个基层员工在知识管理过程中发挥他应有的价值。同时，为保证知识管理的顺利推行，需要建立一个强有力的知识管理组织。对一些实施知识管理的企业而言，其内部的知识管理组织往往会出现两种情况：一是没有实际的知识管理负责人；二是虽然有知识管理负责人，但由于缺少必要的行政资源调配能力，而导致无法很好地协调各相关部门共同推行知识管理。
从A集团案例可以看到，他们为了更好地推行知识管理，内部已经确定了专门的负责人，可以说在组织保障方面已经迈出了成功的第一步。但内部的知识管理推行不是几个人的事情，更需要广大基层员工的参与。这就需要进一步明确内部组织的相关岗位，明确相关人员的基本职责并分配到位，保证组织的健全性。从案例中看，A集团虽然有专门的知识管理负责人，但还需要进一步完善内部的知识管理组织架构。
由于知识管理涉及到知识、人、业务流程等多个方面，作为一项系统工程，知识管理的成功推行不是一蹴而就的，需要“从容易处入手，从见效处着眼”。A集团的知识管理负责人选择“统一公司的目录体系”这一着眼点开始开展知识管理工作，可以说是比较恰当的。但是，由于内部对知识管理的认识不统一，导致刚开始推行就遇到了阻力。从推行知识管理的角度看，在正式开展工作前，还可以开展一些宣导培训性工作，比如：
l 开展面向公司中高层的知识管理理念培训：从中高层管理者角度，了解知识管理的
具体内涵和相关理念，并作为一项工作任务，请相关管理者在自己部门内部进行知识管理的初期宣导；
l 开展面向核心骨干员工的知识管理培训：针对公司的核心骨干员工，在知识管理
培训中，既要宣导知识管理的相关理念，又要针对企业特点，给出几种知识管理的具体方法，并说明知识管理对企业的价值，对个人的价值；
l 开展面向新进员工的知识管理培训：对新进员工而言，作为一种工作习惯，尽可能
早地向其宣导知识管理的理念和方法，从而使其在进入公司之初就了解到知识管理；
这些培训不单单是需要在内部进行知识管理时开展的，在知识管理推行一段时间后，也需要持续的进行。
在知识管理的推行过程中，不但需要内部的知识管理人员进行知识的整理工作，更需要全体员工的共同参与。这就对内部知识管理组织提出了一个实际要求：结合工作目标，尽可能快地拿出可供参考的框架，并请较广范围的员工提出参考意见，以保证知识管理能够快速见效。
从案例中能够看到，内部知识管理负责人已经开始召集内部核心骨干员工梳理知识管理的相关框架。但这项工作在实际的进行过程中，往往会遇到案例中提到的那种情况：由于个人考虑问题的着眼点不同，对知识管理的价值认识不同，而导致部分核心骨干员工会用一些理由进行搪塞，对知识管理的顺利推行带来一定的障碍。
在知识管理的梳理阶段，这种情况是不可避免的，但在这个过程中，要认识到不可能统一全体员工的意见，这个过程要尽可能快地结束，要“求同存异”，遵照大多数员工的意见，快速形成知识管理的框架，在此基础上，请更多的员工提意见，以保证知识管理的快速推行，快速见效。同时，在这个过程中，要发现知识管理的积极分子，把这部分人员培养成内部知识管理推行的骨干人员，从而保证内部知识管理团队决策的高效性。
同时，在知识管理的推行过程中，可以引入适当的物质激励措施，以保证参与知识管理员工的工作积极性。知识管理在内部推行的过程中，不可避免的会占用到参与者的工作时间，由于目前很多企业在进行知识管理时，大部分参与者是以兼职的身份参与的，因此，考虑如何使用适当的物质激励来吸引这部分参与者，以弥补由于参与了知识管理而导致的相关工作损失，是保证知识管理顺利推行的一种有效方式。
在知识管理推行一段时间之后，为了更有效地号召广大员工参与，一种比较有效的方法是树立内部标杆个人/部门。在树立了这些标杆之后，号召广大员工向其学习，并在允许的情况下，可以考虑请这些标杆在企业内部进行宣讲，以现身说法的形式来宣传知识管理，从而一定程度上，将知识管理真正变成全员参与、全员推动。
知识管理的成功推行不是一朝一夕的事情，需要持续有效地开展。正如在案例结尾处提到的，虽然A集团的知识管理已经开始了，但未来的路还很长，还需要很多人员的参与，还有很多问题需要综合考虑。为了保证知识管理的顺利推行，对于像A集团这样规模的企业而言，可以考虑请外部咨询公司的协助，以理顺内部有时无法处理的协调问题，请咨询方与内部知识管理团队配合，借鉴咨询方比较好的管理理念、方法，把知识管理持续的推行下去。
沈灵芝 AMT咨询顾问
大家都认为知识管理有价值，但具体价值在哪里，如何展现这种价值，却不知道如何去做。
对属于知识密集型企业的A集团来说，能在企业大规模扩张、业务量激增之际意识到知识管理的作用，并计划启动知识管理项目，是难能可贵的。但A集团的案例也反映了大部分企业知识管理的现状：大家都认为知识管理有价值，但具体价值体现在哪里，如何展现这种价值，却不知道如何去做。
那么，对于知识密集型企业来说，推行知识管理的难点究竟是什么呢？
＊ 部分员工的抵触情绪
自私的本性使得人们不愿意将自己的知识分享给他人。很多人认为只有独享知识，才能提升自己的价值，才能保持个人的竞争力。一旦知识与别人分享，被其他人掌握，势必会降低其在企业中的地位，甚至被别人抢了饭碗。老员工对知识分享的抵触情绪尤为强烈。
＊ 知识管理游离于实际业务流程
案例中J事业部姜天白等对知识管理的疑虑极真实地反映了众多企业知识管理与实际工作相脱离的问题。知识管理若没有和员工的日常工作相结合，当实际工作任务紧张时，知识管理活动就会被放置于次要位置，员工就有理由不参与，对那些身背工作指标的员工来说更是反感参与。失去了员工的参与、支持，再好的管理工具，再完善的系统平台，都无法使知识管理项目获得成功。
＊ 缺乏相应的操作指导手册
案例中张家誉提到H事业部成立时间较长，资料不仅多而且个性化极强，大家也曾尝试着去整理，但都以失败告终。对一个年营业收入近10亿的知识密集型企业来说，其数据和资料必定非常庞大，若没有相应的知识管理操作手册出台去告诉员工知识管理的操作步骤是什么？每个步骤需要完成哪些工作？每项工作可以参考什么文件？那么单单依靠员工的创造力和有限的空余时间来搭建知识分类体系、梳理知识历程图、整理产品属性等，是根本不可能实现的。
＊ 缺乏相应的激励机制
知识和智慧深藏于员工的大脑中，它们的释放、分享都是不能被监督和被强制的，只有靠员工的自愿合作来实现。参与知识管理必然会占用员工相当一部分的精力和时间，如果不对员工的共享行为进行一定的物质和精神上的补偿，想必员工基本不愿意以自己的利益为代价做出妥协和牺牲，除非企业的共享文化已完全深入人心。
针对上述提到的知识管理推行过程中的几个难点，笔者根据知识管理项目的实践经验提出几个可供企业采用的方法和策略。
★ 员工转变促成
知识管理也是一种变革，在知识管理推行中，员工转变存在20－60－20法则。对于知识管理的拥护者，要发挥其带头兵的作用；对知识管理犹豫者，要通过教育和一些激励措施，将其争取为知识管理的拥护者；对剩下20％知识管理的反对者，应通过正面典型的确立，使其产生变化。在促成员工转变的过程，面对员工的困惑和对知识管理前景的不确定性，企业可以加大以下三方面的工作：
沟通交流：通过沟通交流，了解员工对于知识管理的疑问，并向员工解释知识管理对于企业的价值以及对于员工个人工作的影响。
内部交流：通过内部宣传，在向员工及时通过知识管理进展情况的同时，向员工表明企业知识管理的决心和目标，统一思想，明确目标。
持续培训：员工转变促成不仅要求员工的拥护和支持，还要向员工传授知识管理的方法和文化内涵，告诉员工知识管理该怎么作，彻底消除员工的各种原因的抵触情绪。
★ 知识管理与实际业务流程紧密结合
知识管理如何与业务相结合，对于项目型企业，首先可以通过对业务流程、项目知识梳理出知识历程图，固化每个项目的各个阶段，每个阶段下的各个子活动，每个子活动中有哪些输入文档、参考文档、输出文档和关键控制节点。通过知识历程图的梳理，在固化了知识管理模式的同时，还能让员工清楚地知道如何进行知识积累，如何在需要的时候到什么地方寻找所需的资料，如何规范知识获取、存储、维护和更新的过程。除了梳理基于业务流程的知识历程图外，要求项目成员在项目结束后完成项目类知识地图也能很好地实现知识管理与业务流程的结合。
★ 出台具体可操的知识管理制度
企业应根据知识管理项目所处阶段的不同，出台相应的知识管理操作手册或制度。在知识管理创建阶段，可整理出一份该阶段知识管理推进工作步骤供各个部门或分支机构参考，包括推进工作阶段的划分、每阶段具体的工作步骤、成果的展现形式以及可供参考的成果文件等。在知识管理应用阶段，可编制适合企业管理水平的知识管理的运行制度，如知识采集制度、知识存储制度（包含文档命名规范、属性设置规范等）、日常维护制度等。通过知识管理运行制度的保障，能使员工可以快捷准确地将知识存储到知识管理系统，同时更能够快捷准确地搜索到相应的知识，做到知识积累的标准化。
★ 建立健全的知识管理激励机制
企业要想实现知识共享，必须要建立一种市场经济的合约机制。员工对知识分享所要求的利益回报，这种驱动并不是负面的，因为如果企业只让员工一味地贡献，没人愿意永远这样做，市场经济很重要的就是在利益驱动下实现这种平等的交换。
要促使员工参与知识管理，需要真正有效的激励方式，而不仅仅是些小刺激。如何激励对知识管理贡献大的部门和员工，不同性质的企业应该根据自己的特色设计出相应的一套机制。设计激励制度时，可以考虑把外在、内在的激励因素结合起来，即不仅仅着重于调整薪资、职位以及提供工作保障等方面，还应该注重激励员工内在的荣誉感、成就感以及被同事肯定等方面。同时也可使用负面激励手段，即对知识管理不力的人将不给予晋升职务或委以重任等。
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