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会员注册惠普公司前总经理L.普拉特曾经说过“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润。”，这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念。
在这个地球日益变平的世界里，知识已经日益成为企业竞争的基本要素。青啤作为百年老店，已经走过了104年的历史，如何把百年积淀变成有价值的知识资产，管理起来并经营出去，同样决定了青岛啤酒面向未来的竞争力。
用户背景
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司
九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动 ”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。
关键需求
青啤作为百年企业，已经拥有了一定的技术、质量、品牌和信誉，这都是青啤的宝贵资产，靠着这些资产青啤还能保有中国啤酒行业的领先定位。但是，任何企业都是有成长生命周期的，企业如何在攀登到一个高峰时还能具有攀登另一个高峰的能力，可持续地发展下去，这是一个非常重要的核心竞争力。
那么什么样的竞争力才是可持续的?这种竞争力从哪里来?青岛啤酒认为，核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。而组织能力更多的体现在团队学习的能力，要提升团队的学习能力，提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。我们用未来思考今天，用今天成就未来，靠的就是知识管理，它可以帮助我们打造不可复制的核心竞争能力，这就是我们为什么要做知识管理的主要动因。
从青啤的现实需求来看，知识管理也势在必行。一方面，青啤有百年积淀，创造了大量知识资产;而另一方面，由于没有建立体系的知识管理，在收集、管理、更新和应用知识方面，没有形成连续的管理过程。可以说，青啤随处都可以发现闪光的金子，但没有人去识别它、或是挖掘提炼它，就如一颗颗散落在各处的珍珠，力量非常微弱。这造成的不良后果也是显而易见：个人或部门形成的专门资产如果没得到共享，企业就经常从事着重复性投入和劳动;没有文化和机制分享，寻找和搜寻知识就增加了企业的交易成本。如果将其串成线、连成片，能量就会像发生核裂变一样不断增强、壮大，企业的竞争能力也会水涨船高，就能够达到以最小的边际成本来创造最大的边际效益。
解决之道
为了有效推进知识管理，青岛啤酒引入了知识管理规划咨询，在规划咨询的基础上，开展了知识管理系统实施，目前已经完成青啤总部、青岛营销和青岛啤酒二厂三个一期试点单位的实施，目前正处于实施推广阶段。
青岛啤酒通过规划咨询，明确了应当从战略层面、知识层面和经营层面对青岛啤酒的知识管理能力加以提升。战略是导向，知识是基础，经营是支柱。
在战略层面上要将知识管理能力提升纳入青啤的战略体系中，并制定科学合理的战略规划使知识管理战略落地;在知识层面上要重点要加强内部显性知识的有序化、隐性知识的外显化以及外部知识的内部化;在经营层面上要从技术、管理和文化三个维度上齐头并进，借助IT系统打造青啤的无边界知识网络和共享平台，构建完善的知识管理组织架构、管理机制和评价激励机制以保障青岛啤酒知识管理体系的有效运行，建设优秀的知识共享和学习文化以促成员工的知识管理自觉化。
在这些工作的推动中，逐步形成了青啤知识管理的三种力量，打造了知识管理得以长效运行的动力机制。这就是知识管理的牵引力、推动力和支撑力，可以称为“三力合一”。