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在牵引力方面，要使知识管理和各个部门、各个员工的工作目标结合起来，实现BSC导向的KSC(Knowledge ScorCard)，即知识记分卡的概念。通过KSC使每个部门、每个员工在日常工作建立一种思维——基于部门和岗位工作目标，明晰关键知识领域、识别关键知识领域现状和期望，进而设计知识发展提升手段，这是KM和部门和岗位工作目标得以有效融合的关键。
在推动力方面，建立“知识贡献度”评价机制，它会在总绩效体系体系中占有一定的权重。除了通过绩效体系的评价外，青岛啤酒还建了立知识管理的专项评价，如部门知识频道KM级别、个人KM级别，用以评价部门或个人在知识共享和经营方面的水平或能力，从而形成一种很人性化的KM级别通道和升降级机制。
在支撑力方面，青岛啤酒借助IT手段将各部门、员工梳理和提升的知识得以有效落地。青岛啤酒借鉴电视台的频道经营观念，在总部，打造知识管理的“中央电视台”，形成总部的知识中心和大脑机构;在各营销公司和生产单位，建立知识管理的“地方电视台”，形成具有自己个性特点的知识卫星。
在知识频道建设之初，青岛啤酒确定了“以部门为中心”的知识频道管理模式，并参照电视台频道管理模式确定整体知识频道建设方案。总部建立“中央电视台”，分为总部综合频道、人力资源频道、财务管理频道、战略管理频道、营销管理频道、公关管理频道等;同时各分公司仿照“地方电视台”的模式建立相应的综合频道和部门频道。
为了有效推进知识频道经营，青岛啤酒建立了相应的KM组织架构，直接责任主体是知识管理委员会，各级委员会对本单位的知识频道负有直接的责任。各部门领导从总体上监控本部门或单位知识频道的运作情况，保证部门或单位资源在知识频道上的充分投入，同时对部门与知识频道相关的活动进行决策与审批并对本部门员工参与知识频道建设的情况进行指导和评价;各部门的专家负责推荐本部门知识频道上优质的知识进行推荐、点评，解答员工的疑难问题，并引导部门知识频道的知识创新工作;知识管理专员则是推动知识频道建设的主要力量，直接负责频道经营的日常事务，包括知识频道的系统维护、知识体系和知识题图维护以及各项知识频道活动的宣传推广工作等。
价值体现
青岛啤酒知识管理项目实施后，在内部知识体系梳理、知识提升行为设计、知识频道规划、流程E化、专家体系建设等方面取得了明显成效，以下是统计数据。
总结来说，青岛啤酒通过知识管理项目实施后，取得了以下几个方面的核心价值：
ü 导入知识管理理念、培育知识管理文化
ü 建立KM成熟度评价机制，通过项目使青啤KM成熟度得到提升
ü 识别、梳理并发展青岛啤酒知识体系，使关键知识领域PDC(掌握度、扩散度、编码度)水平有效提升
ü 借助KM系统平台创建青啤知识频道，形成有效的知识频道运营模式
ü 创建青啤知识管理组织和制度体系，形成基于知识积分、KM级别的评价和激励机制
点评
青岛啤酒金志国总裁认为：“没有完美的个人，只有完美的组织。只有打造组织能力才是青啤持续发展的动力;而组织能力从哪里来?更多的体现在团队的学习创新能力。”
“知识管理将为我们赢得未来的机会，要以未来思考今天，用今天成就未来，这就必须要注重长期软资本的投入。要让每个人都是知识管理工作者，知识管理成为每个人的日常例行工作。”