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会员注册《追求卓越》是20世纪影响最大的管理学著作之一(曾长达三年位居《纽约时报》畅销书排行榜，在美国的总发行量超过300万册)。它也是在中国影响最大的西方管理学著作(其中译本多达五种，总发行量超过50万册)。汤姆·彼得斯(第一作者)也因为这本书，从麦肯锡公司的一个"无关紧要的人"，步入世界顶级管理学大师的行列。
现在看来，书中的败笔与"神来之笔"同样明显。在《追求卓越》出版20周年之际，汤姆·彼得斯亲自撰文，讲述他写这本书的初衷和过程，他的观点对在哪里，错在哪里，他公然说了什么谎话，以及接下来发生的事。对于试图为商界确定未来日程的精英来说，《追求》背后的故事提供了一系列不可多得的教训。此文既向我们展示了20年来商业世界急剧变化的生动图景，又让我们确切地感知到"后卓越时代"的商业脉搏
《追求卓越》是事后诸葛，是麦肯锡公司众多咨询产品中最不成熟的一个，当时根本没有人会认为它是一个事关重大的项目。这是我的第一个忏悔，而且这是事实。
"美国人当时正受到日本人的进攻，他们当时正在生产上乘汽车。因此，鲍勃·沃特曼和我着手寻找管理的真正秘诀。"当我讲这个故事的时候，通常利用我模仿上帝口吻的讲话方式来传达这样的印象：我们着手做的事情"很重要"。
这完全错了。事实是，早在1977年，当时麦肯锡公司常务董事荣·丹尼尔决定发起两个项目。在麦肯锡，凡是有生命的东西都是战略和组织两者中的一个。既然战略能稳固统治，大项目便是大生意，用大写B表示;大写S则表示战略项目(请注意这两个大写字母)。这个项目由丹尼尔的继任弗雷德·格卢克领导。这个BS项目设在公司总部，而且配备了很多顶级顾问。而正因为如此，该项目没能取得任何成果，人们后来也不再提它了。这件事告诉我们第一个教训：别总和小人物打赌，要打赌就找总部，因为总部的政纲总是不可避免地"淡化"并扼杀掉任何值得一做的项目。
与此同时，丹尼尔开始做另一个小项目。他要找一个人来观察组织(即结构和人)方面的事，而我当时恰好在那儿，完全是瞎猫碰上死耗子。我在斯坦福商学院呆了七年，弄到了组织行为学博士学位。当时，人们认为这个地方远不如哈佛。有趣的是，在我的斯坦福组织行为学博士班里只有四个人。更有趣的是，我们四个都做过工程师，隐约觉得仅有数字和统计还不够。我们怀疑，数字和统计并不能说明公司实际运作的全貌。更糟的是，它们甚至可能掩盖在万变的商界中竞争和获胜背后的真相。
这样，任务便落到那个叫汤姆·彼得斯的不起眼的笨家伙和他那不起眼的笨哥儿们鲍勃·沃特曼身上。在麦肯锡的世界里，他们都被看作是无关紧要的人。我们外放在旧金山事务所，远离麦肯锡总部，蜷缩在一间从不赚钱但却以神秘闻名的办公室里。事实上，麦肯锡的其他部门总是有人在遇到问题时试图让我们加入，因为他们想要我们做"旧金山那边的事情"。我们是麦肯锡公司中离嬉皮士--穿黑西服的嬉皮士--最近的一种人。
我们当时搞的是没用的项目，纽约那边的"商业战略"则是明星级项目。所以，让我们多注意一下这些没用的项目!它们的期待值较低，政治包袱也轻得多，管理上的监视也少得多!(而它们却更有可能取得成果。)
我的第二条忏悔是：当我写《追求》时，我并不知道自己在做什么。没有详尽的工作计划。没有需要论证的理论。我在外面和真正聪明有趣的一流人士交谈。我有充足的旅行预算，能够坐上头等舱，住上高级饭店，麦肯锡公司还允许我和尽可能多的杰出人士交谈。
我去见卡尔·韦克(Karl Weick)，这个人对我的生活有着全面影响。我曾把他的书读过一千遍，可以前还未曾见过他本人。我去了奥斯陆，与恩纳尔·索斯鲁德(Einar Thorsrud)交谈，他曾研究过增强大型油船的动力问题。我去了伦敦塔维斯托克研究所(Tavistock Institute)，在那里，研究组织发展的一流思想家们正在研究为什么人们在某些情况下能以团队形式有效工作。