会员登录
会员注册茂盛游戏公司是网络游戏行业的新贵，2006年顺利登陆纳斯达克。公司既代理国外游戏公司的产品又有自主开发的游戏。公司老总陈扬年少有为是美国名校的MBA。
游戏行业被称为惟一的一个能让人上瘾而国家不进行管制的行业，丰厚的利润吸引了各路豪杰进入这个领域。
作为上市较早的游戏公司之一，虽然茂盛的业务线和产品已经足够丰富，而且多年的积累使公司在这个领域有了领先的地位，但陈扬深知在这样一个行业中如果不能持续创新、不能快速发展就很容易被淘汰，所以陈扬准备做知识管理：想通过知识管理一方面总结、提炼公司已有知识来帮助企业提高每款游戏的运营效率，提高游戏玩家的满意度;更重要是通过知识管理提高企业的创新水平。
当陈扬在总裁办公会上提出知识管理的时候，各个事业部和职能部门的老总们大都表示赞同，并且觉得很有价值。游戏代理部门的游总认为，茂盛游戏作为游戏行业的“前辈”，应该不同于那些新出现的游戏公司，茂盛的经验积累是他们最大的财富。
高管层在认识上没有问题，但具体到每个部门的知识管理该如何搞，讨论就相当热烈，HR部门认为知识管理就是如何管住人，防止人员流失;CIO建议买一套系统，将所有知识都管理起来，方便人们查看;自主网游开发部门的经理则认为应该关注网络游戏行业的发展趋势和最新动态，这些知识对他们最有价值。
最后决定各个业务单元的事业部根据自己部门的情况确定各部门的知识管理战略，由职能部门协助业务部门的知识管理工作。陈扬认为，各个业务部门最了解自己的需求，如果需要人力咨询协助的时候人力资源必须支持，如果需要系统和软件的时候，CIO也必须支持，每个事业部的老总是知识管理第一责任人。
茂盛游戏公司的知识管理推动机构由以下部门组成：
知识管理委员会由主管企业战略的副总作为委员会主任和召集人，总经理、各事业部经理、信息化部门、人力资源部门等经理作为委员会成员。
知识管理部：各个事业部成立知识管理部门，由事业部老总兼任KM部门负责人，然后确定部门秘书协调，该部门员工全部为兼职。[next]
从2007年3月茂盛游戏成立知识管理的管理机构到现在已经一年多了，初期的时候动静很大，公司内部都在宣扬知识管理的好处，陈扬和各个事业部的老总也总在开会的时候提到知识管理，在做知识管理系统的时候，该公司也提供了咨询和知识梳理，将原来分散在部门、员工和项目组的信息存到了系统中。但现在是，里面存在的内容太过庞杂，分类也不尽合理，所以许多内容找不到。
在系统上线后，系统中的内容很少有人更新。还有一个很重要的问题是，大部分员工感觉不到知识管理跟他们有什么关系，而且各个事业部的老总虽然从理论上觉得知识管理十分重要，但在工作中却没有发现知识管理能帮他们解决什么头疼的问题。加之每个事业部老总的工作都很忙，所以热情过后也就没有更多的关注，只有部门秘书在做相关的工作。
从部门秘书的角度说，他们也想做好这件事情，但他们对业务的需求并不清楚。而由于大部分 秘书在公司的资历比较浅，所以她们跟部门的领导、骨干员工交流的时候，那些公司的“牛人”们总以自己工作忙、项目紧推托，而且部门秘书感觉也提不出问题。
陈扬也感到有问题，觉得知识管理的效果离自己的预期比较远，仿佛做了一年也没什么成果。组织架构有了，IT系统有了，管理层也重视，难道是项目选错了人?应该让谁来负责知识管理项目呢?(赵朝振)
找到合适的人负责知识管理
在知识管理实施中，合适的知识管理负责人是知识管理实施成功的一个很重要因素。在“谁来负责知识管理”的命题中，经常存在的问题有两个：
许多组织都觉得知识管理对于他们的企业十分重要。但又会说知识管理是各个部门的事情，需要各个部门的人都参与，而公司人力资源紧张，不可能专门抽出人来负责，结果就是知识管理没有人负责。
在本案例中，我们看到茂盛游戏公司上下对知识管理都很重视，名义上的负责人包括了CEO、各部门的总经理，阵容豪华而庞大。但当我们深入分析的时候就会发现，真正负责KM实施推动的其实是各部门的秘书。而这些秘书并非推动知识管理的合适人选。
对于“知识管理没有人负责”的情况，大家基本上达成共识。对于KM这种涉及组织的战略、人员、流程、制度、技术和文化的组织变革项目，没有人负责的话基本上不可能自动实现。而对于“没有合适的人负责知识管理”的问题，则存在于不少知识管理实施企业。
从认知上说，高层的管理者一般都认可知识管理对于企业的价值，而且对于通过知识管理解决企业存在的问题也寄予厚望，所以大都对知识管理都比较重视。但这个层面的领导重视还只是意识层面的重视，这个时候需要负责知识管理实施和推动的人将这种重视转化为不同部门、不同业务单元和职能的日常操作、规章制度和流程，否则知识管理的远景就只能是一个良好的愿望。[next]
谁能将知识管理的远景和愿望转化为员工、管理者的工作呢?什么样的人适合这份工作?需要什么素质?
我们认为，一个合适的知识管理经理除了需要对基本的管理理论(例如计划、控制、协调、激励、决策，管理层次和幅度)熟悉外，还需要掌握知识管理的相关理论、方法和工具，知识的创新、获取、评估、组织、利用等知识循环的内容、常见的问题和对策了解。
更重要的是必须明白自己所在企业的主要运营模式：是靠什么赚钱的?主要的业务模式和业务类型是什么?核心的业务流程在哪里?企业的文化有什么特点?企业所在的行业发展状况和未来前景，企业里存在的主要问题，企业的战略目标，人员素质状况和对知识管理的理解程度等有所了解。
如果对企业本身的问题不熟悉、不了解，那就很难找到企业的问题，也就无法用知识管理的角度去分析企业的问题，更没有办法提出较好的解决问题的办法。从这个角度分析茂盛游戏的部门秘书状况，从部门秘书的角度说，他们也想做好这件事情，但他们对业务的需求并不清楚。由于秘书大都是“新人”或者游离于企业主营业务外围的人，他们本身对企业的了解有限，在部门内的影响力缺乏，所以靠他们很难真正推动知识管理在茂盛的实施。
进一步说，知识管理的作用在于其帮助业务部门、职能部门将工作做得更好，所以他们需要了解业务部门、职能部门的问题，在公司内部承担内部顾问的角色，需要“销售”知识管理给相关的部门。除了对业务、知识管理、企业问题的了解和把握，他们还需要掌握“销售”的技巧。
从以上的分析可以看出，茂盛游戏的知识管理问题主要在于没有找到合适的人来负责知识管理，这样的问题导致的结果是：尽管整个管理层都很重视KM，但知识管理却没有效果。
在国外的知识管理实践中，大部分知识管理经理都是中年以上的资深员工，甚至许多人有技术、产品、销售、市场的复合背景。而国内，则大多安排毕业不超过一两年的新员工负责，这样的员工不是知识管理实施的合适人选。
知识管理的核心是全员参与
知识管理的概念提出有不少年了，但要把它说清楚道明白还是需要花些功夫的。我们的企业，能把知识管理搞得十分明白的还不多，即便如此，我们在实际的管理工作中都或多或少用到了知识管理的理论。其实把知识管理做好了，是一个企业的核心所在，对企业的效率、员工素质的提升都十分重要。
知识管理的失败，原因大致相同，主要有以下几个方面，一是对知识管理一知半解，跟着感觉走;二是没有项目负责人或者选错了项目负责人，导致项目无法推广;三是员工认为知识管理的工作属于额外工作，与自己无关;四是缺乏合理的激励机制。显然，案例的知识管理是失败的，其失败的原因就是上述的四个方面原因。[next]
理论型知识管理发挥作用
在讲述茂盛游戏公司知识管理成败的之前，有必要把知识管理的概念做个简单介绍，知识管理最简单地说就是公司的每一位员工把自己的个性化知识通过特定的方式共享出来供公司其他员工分享借鉴，从而提升整个公司的效率。
每位员工所共享的知识包括三个方面，分别是理论型知识、经验型知识和过程型知识。理论型知识对公司的素质及能力提升十分重要，经验型知识对公司的效率提升很快，而过程型知识对提升公司效率和降低公司成本方面表现很出色。
比如，某位员工在工作中遇到了反常的棘手问题，这位员工通过钻研和自身努力花了很长时间最终解决了这个问题，但如果他没有及时将这一信息传递给公司内其他员工，而当其他员工在做同类型的事情的时候，就也会花很长的时间和精力来发现和处理同样的棘手问题。这样一来，这类事情发生的频率越高，公司的成本就会越大，整个公司的效率也会越低。
反之，如果第一个人将这种反常现象共享出去，这样以来，以后的员工遇到类似问题就不用再次花费相应的时间和精力了，公司的成本就能大大节约，整体的效率也会大大提升。这种棘手事情的解决是无法从书本中得到的，它只能来自于实践过程，这就是知识管理对公司发挥作用的最简单例子。
通过这个例子，我们就对知识管理有了一个简单的了解，也对推进知识管理有了大概的方向，那就是推进知识管理要从过程型知识和经验型知识管理开始，最终发展到理论型知识的管理，因为过程型及经验型知识管理对公司效率提升及成本降低见效快，而理论型知识发挥作用相对较慢，但一旦发挥作用，则是根本性的改变。
知识管理项目失败解析
茂盛游戏公司在推进知识管理的时候，有一整套的组织、有完善的IT支撑系统，但为什么还是失败了?我认为不能简单归咎为项目没有选对人，虽然没有选对人是这个项目失败的主要原因。
通过案例我们知道，成立知识管理委员会是没错的，但在执行过程中，我们发现，每个部门的知识管理工作其实最终都落实到了每个部门的秘书那里了，而秘书大都资历比较浅，无法推行知识管理，此是失败的主要原因，也就是说这个关键的执行人没有选对。
其次，茂盛游戏公司在推行知识管理时，有种虎头蛇尾的现象，刚开始推行的时候，大家觉得很好，但随着推行的进展，由于日常事务工作很多，最终造成无人问津，这样的推行项目是无法成功的。
第三，就是没有发动每位员工的积极性，更为确切的说法是员工没有从知识管理的推进过程中获得任何的帮助，不能为他们解决工作中出现的难题，而实际上，成功的知识管理，不论是经验型知识管理、过程型知识管理还是理论型知识管理都会对员工在解决疑难问题方面提供很多帮助，因此，从这个角度来说，茂盛游戏公司知识管理根本就没有开展，因为“IT系统中找不到有用的东西”。
第四，从另一角度来说，那些有经验的员工也不愿意把他的知识共享出来，因为他没有感觉到共享这些自己辛辛苦苦得来的经验和做法对他没有任何好处，这就是知识管理过程中的激励问题了。[next]
选对关键的执行人
总结了茂盛公司知识管理失败的主要原因，那么对于茂盛公司怎样推进知识管理就相对比较简单了。
第一、要选对关键的执行人。知识管理最好的人选应该是企业的高层或者在企业担当一定职位的人员，因为这样的人对企业流程很熟悉，而且具有号召力，能够影响和激励其他的人参与到知识管理的实施过程中来。
关键执行人的号召力至关重要，因为知识管理涉及公司方方面面的人员密切配合共同参与才能做好，否则知识管理就缺少活水源头，没有了知识来源。
第二、在推进知识管理之前，要做好培训，要明白什么是知识管理，要使公司每位员工，至少是知识管理团队的人知道什么是知识管理，要通过学习、培训、交流等形式掌握什么是知识管理?如何做知识管理?然后在公司内部达成共识。只有公司高层认识到知识管理的重要性是不够的，要动员全员参与，只有这样，知识管理才有可能获得成功。
第三、将知识管理纳入公司工作流程，使知识管理成为员工业绩提升的重要帮手。只有使员工从知识管理中获得好处，认为知识管理是自己的本职工作。千万不要把知识管理做成了员工的额外工作，不能寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的反感，最终造成知识管理系统中垃圾众多，最后成了垃圾系统。将知识管理纳入公司工作流程，明确每个流程节点应该产生怎样的知识，需要哪些知识，如何将知识共享出来等等。
第四、要制订好激励措施，使带队伍的人不吃亏，使更多的“师傅”型的人物愿意帮助新员工，乐于共享自己的经验和方法，最终促进新员工的成长和老员工知识的分享，促进知识管理向纵深发展。
不同侧面讨论的同一个问题
大家都要搞知识管理，但有多少人能够说清楚“什么是知识管理”?与信息管理有什么区别?
如果我们查一下，可以得到众多知识管理的定义。很多定义很有哲学味，如Yogesh Malhotra认为：知识管理是企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力进行有机的结合。但到底管什么?怎么管?仍然很难理解。
其实知识管理是信息管理的高级阶段，是对信息的进一步处理和抽象，并将得到的结果反过来用于实践。
经理们和CIO坐在一起，对“知识管理”这么时髦的词无法说“NO”，但绝大多数并不知道要管什么，怎么管，或从不同角度理解知识管理。
就像信息管理一样，知识管理具有非常强的专业性。本人从事医学信息化，就医学来说，知识管理就有很宽泛的内容。医院是一个知识密集型的机构，从信息结构看，可以分为管理信息和临床信息两大类。
管理信息处理的金字塔模型中，最上层的处理就是决策支持，这就是知识管理。这部分的支持技术就是数据仓库和数据挖掘。
不同行业的管理有很大区别，但信息处理的内容和方法十分相似，只是有所侧重而已。对于经营性机构，财务分析和市场营销的决策支持更为重要。
临床信息处理是指医疗工作的信息支持问题，如电子病历、医学图像处理和传输、检验信息管理等。而临床医学知识管理需要深入到医学内部，管理临床的医疗工作。[next]
近年来，循证医学发展很快，被认为是临床医学发展的重要方法，其核心内容就是总结临床经过大量实践数据证实的经验，编写成为指南，指导临床工作。这是规范临床医疗行为的重要方法。而以往医生临床的诊断治疗决策，更多的是依赖自己的经验和知识。计算机化的临床指南成为循证医学最主要的工具，虽然达不到医学专家系统的目标，但简单实用，得到广泛重视。从这个层面看，业务知识管理可以依据不同子领域、不同层面划分。
上面讨论的是可处理的内容。但面对众多可能的需求，“先做什么?”，“如何做?”就是实施规划问题。“谁来负责知识管理?”一文中，经理们和CIO一起讨论的问题，就是在讨论以上问题;之所以不能形成共识，就是不同人对“可处理什么?先处理什么?如何做?”有不同的理解，或者根本不理解(相信大多数业务经理处于模糊或不理解阶段)。
知识管理不同于信息管理的一个重要内容，在于要求业务人员的深度参与。它依赖于业务角度和信息技术角度两方面的创新。就像基于循证医学的计算机化临床指南一样。即使是市场营销分析，也需要以熟悉业务的专家为主，提出问题和设想，由数学和计算机专家实现，再由业务专家验证。
知识管理的不成熟使我们很难用工程管理的方法建设系统。因为没有人能够说清楚需求，或者需求没有相应技术能够实现(不知道或没有)。因此，需要采用科研+工程的方法管理项目，组成业务、管理、技术紧密结合的团队，从业务研究入手，与信息技术人员充分沟通，认真分析该领域国内外进展，从中明确自己的方向和步骤。
以往信息化更多采用工程的管理方法，这是用于成熟应用领域的方法。对于知识管理这种全新的领域，仍然采用工程管理的方法是失败的重要原因。工程和科研方法的不同在于工程的方法用于解决已知问题，而科研的方法用于解决未知问题。一项任务中，未知问题越多，越需要用科研的方法解决。如果我们的CIO在这点上不能说服主要负责人，或不知道科研项目如何管理，这个项目最好不做。
目前，更多的知识管理项目只是将汇总数据统计一下，做几张报表(商业智能大多做这些活)。其实这是统计，还远未“智能”起来。但我们要为这种做法叫好。因为我们信息系统中大量数据根本没有利用，关键绩效指标(KPI)体系根本没有建立起来，距离数据挖掘的需求还十分遥远。
如何建立学习型组织
茂盛公司知识管理变革失败最根本的原因是公司从上下对知识管理的认识还停留在一个“概念”的层面上。他们并不清楚知识管理的准确意义是什么?也不知道在公司实施“知识管理”变革的过程中，具体要进行哪些工作，应该遵循哪些原则。
正确理解知识管理是做知识管理变革的首要任务。通常来说知识管理是一个系统地、合作地获取、创造、综合、分享信息、观点、经验以实现组织目标的过程。也可以说是一个建立学习型组织的过程。彼得·德鲁克说过：管理的本质是在于“做什么”而不是“是什么”，我们的重点应该在于如何完成这个过程，如何建立学习型组织。
应该首先明确的是建立学新型组织不是一蹴而就的，需要长期坚持不懈的努力和投入。公司在开始时就要有这种认识。完成知识管理变革的主要任务可以分为四大部分：战略、人、技术、流程。[next]
制定一个基于公司整体战略的知识管理战略是做好知识管理变革的第一步。
建立知识管理战略通常有以下三步：
确定公司的战略目标和核心竞争力 由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致，才有成功的基础。
不同的公司战略将导致差别巨大的知识管理战略，如神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。”根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略，即“长久的”—知识必须有积累;“有规模的”—知识必须能在大范围内共享;“高科技的”—管理的知识必须能提炼成高附价值的。
茂盛公司首先应该做的是依据公司战略制定相应的知识管理战略，在这个过程中也同时统一了全体员工尤其是管理人员对于知识管理的认识。很难想象，一个没有统一知识管理战略的公司能够将各部门的知识整合在一个知识管理框架下面。
确定公司知识管理的重点领域首先明确公司的核心竞争里是哪些?比如神州数码强大的市场渠道能力、运做能力。公司哪些业务是未来的发展重点?比如神州数码网络产品的研发、软件产品的研发。
分析公司潜在收益最大的环节等等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“计分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节，可以在企业内部起到示范的作用。
对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识，包括显形知识和隐性知识，存放在哪里?制定出它的知识树状图。
茂盛公司并没有针对员工的实际知识需求进行分析，导致最后的知识管理体系没有针对员工真正地需求建立，结果是员工感觉知识管理系统与他们没什么关系，他们需要的知识在知识管理系统中反而找不到。
实际上最难的是如何构建一种“分享”的企业文化，这里企业面临的巨大挑战。企业文化的改造是长期而艰巨的，简单说要完成五项工作包括共同远景、自我超越、团队学习、改变心智模式和系统思考。
茂盛公司并没有意识到这个问题，如果没有首先建立一种分享的企业文化，再好的知识管理系统也很难发挥作用。
在解决企业文化的问题同时还要解决人员的问题，实际上人员的问题可分成三个方面：
1. 领导：如何保证所有人员被激发和投入到知识管理中;
2. 组织落实：针对具体的知识管理职能有具体的部门和岗位来落实;
3. 奖励：激励知识获取和共享。[next]
案例中的茂盛公司知识管理的具体推动人员是各部门的秘书，这样的人员配置再加上根本没有组织上的保障，知识管理变革怎能不失败呢?
解决了人员问题后企业将面对如何规范知识管理流程的问题，实际上这个问题可以和知识管理的技术问题一同解决，但不能在技术问题之后解决，因为流程是主导，不可能让流程迁就技术。
流程规范的目的实际上是明确职责和分工，使知识管理更有效率，也为下一步技术落实打下基础。
案例中的茂盛公司实际上没有做任何梳理、整合知识管理流程的工作。这源于对整体知识管理体系的认识不清。
企业在知识管理中最后面临的就是技术问题，既系统的选用问题：
什么样的工具是最适合自己的企业的?
工具和我们的企业环境有多少差距，如何弥补这个差距?
如果企业在前面几步工作中能够针对企业的实际情况作出深入分析，建立了正确的知识管理战略，选型的问题就迎刃而解，因为企业已经知道自己需要的是什么，只要和厂家所能提供的服务进行对比就可以避免选择中的失误。
企业要完成知识管理变革的工作，要认真考虑什么样的知识管理变革模式适合于自己的企业，一旦确定方向后就坚持不懈地推动变革，对出现的问题及时调整，直至建立适合自己企业的高效的知识管理体系。
图1： 模型中战略是其他三个方面的根本，决定其他三个方面的总体方向。
图2：贝恩公司梳理的知识管理流程图