会员登录
会员注册
从根本上说，我们的程序合理吗?绝对合理!如果想找那些正在做很酷的事--我们可以从中学到最有用、最先进的原则--的聪明人，那就像我们写《追求》时那样做吧：利用常识，相信自己的本能，征求"奇怪的"(就是说不因循守旧的)人的观点，由此入手。随后你便可以一直为证明那些事实而操心。
好了，下面是另一条忏悔。我说我写《追求》时不知道自己在做什么，我说的是实话。我没想打响标志着一场革命的一枪。不过我确实有一个日程。我的日程是这样的：我真地、深深地、诚实地、强烈地愤慨了!(我要说的是什么呢?那就是：几乎百分之百的创新--从商业到政治--并非从"市场分析"，而是从那些对事物的本来面目极端愤慨的人那里得到启示的。)
我讨厌谁呢?彼得·德鲁克就是一个。今天，大家都觉得德鲁克似乎总是属于明白人之列。让我们回到《公司的概念》并读一读它吧。德鲁克可能是奥地利人，但当谈到科层制、命令和控制、由上而下的商业运作时，他比德国人还要德国人。看一看据德鲁克所说的这部商业圣经，你就会看到，组织就是组织!你将无法越轨!这就是当时的风气。因此，在我心目中，德鲁克是敌人。一个好的敌人，但仍然是敌人。
其他人还有谁?我非常讨厌罗伯特·麦克纳马拉。麦克纳马拉曾任哈佛商学院的统计学助教。有人吹捧他，拿他和当时掌管美国空军的库蒂斯·勒梅(Curtis E. LeMay)将军相提并论。
我记得据说勒梅并不知道他有多少飞机或它们停在哪儿，因此统计员麦克纳马拉推算出有多少飞机和停在哪儿，他交给勒梅一份报告。麦克纳马拉突然间在没有任何系统的地方导入了系统。真了不起!这使得他成了五角大楼的德鲁克--因为德鲁克曾为大公司做同样的事。但是，当越战开始，麦克纳马拉成为国防部长时，系统完全接管了一切。人被排除出等式。麦克纳马拉引入了"帐房先生"(bean counters)的暴政。因此麦克纳马拉是敌人。
不过，我最讨厌的还是施乐公司。当时这个公司的CEO是戴维·科恩斯，我在那儿当咨询顾问。施乐被认为是那个世纪公司的代表，但我更了解情况。所有的问题都在这里：官僚制，从未得到执行的伟大战略，盲目地关注数字而不是关注人，对MBA的敬畏。如果有可能被做错的事，施乐就会做错。当然，还有一些美国大公司也一样糟糕：曼哈顿银行、西屋电气和大多数麦肯锡的典型客户。但施乐集中体现了这个问题。事实上，我在那儿时为之效命的家伙曾是麦肯锡从前的合伙人，名叫杰克·克劳利，后来成为施乐公司战略领袖。他做了一项称为"悬崖战"的研究。意思是施乐之车正要开过悬崖边缘。戴维·科恩斯的难题是，作为 CEO，他不能自己宣布自己的公司正要掉下悬崖。
因此，如果你想把《追求》简化成一个核心讯息，这个讯息就是：施乐让人失望。
下面是我的第五条忏悔：《追求》针对的是所有的"管理ABC"--1981年时曾控制美国商界的流行习惯思维。不过这不是忏悔。我的忏悔是走得不够远。
老一套的智慧，就是德鲁克卖给通用汽车的东西，是麦克纳马拉给五角大楼安装的东西和戴维·科恩斯在施乐固守的东西。它们都可以追溯到弗雷德里克 ·温斯洛·泰勒和科学管理法。泰勒设计的这种理论后来以"最佳方法"而闻名。实质上，泰勒主义说的是，每一种工作都可以简化为一系列简单、可重复、机械的活动，甚至最愚蠢、最不情愿的工人也可以做。在其1911年的书《科学管理的原则》中，泰勒写到了施密特，他的工作是铲煤。通过将施密特的工作分解为科学详细的步骤，泰勒说明了他如何提高生产率、减少错误，甚至可以使蠢笨如牛的人成为可靠的雇员。少见的一种关于提高效率或雇员社会文化道德水平的观点!
从泰勒主义出发，加上一层德鲁克主义和一剂麦克纳马拉主义，到了70年代后期，我们可以看到通用汽车这家伟大的美国公司正在使用帐房先生式的管理--或者说至少是用帐房先生的心态管理。一切都简化为数字和财务。通用汽车CEO宣布，通用不是在从事生产汽车的生意，而是在从事挣钱的生意。(这令通用的多数客户吃了一惊，他们正准备在市场上买车，或者说甚至购买一种生活方式，这下他们不准备花钱了。)而这可能是日本汽车制造商兴起的原因，他们最肯定的是他们在做生产汽车的生意，尤其是，生产客户肯定愿意买的汽车，因为它们成本低、质量好。在受欧佩克启示下实行石油禁运的时代，它们用同样一加仑汽油便能跑好多公里。