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我曾拍过道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)的马屁。我心目中的另一位英雄沃伦·本尼斯(Warren Bennis)说，一切都是从道格拉斯开始的。他也许说得对。道格拉斯发明了X理论和Y理论，这些理论的大意是：人是商业中真正重要的部分，不能靠控制和霸道来推动他们。人们都知道他说得对，却仍然视自己的工人如草芥，然后又不断质问为什么公司的业绩没有提高。(读者请注意：嗯，是不是又到提出这些问题的时间了?我们的高层管理者大多数都已经知道了这些，对吗?)
情况大致如此。我在世界各地旅行，拜访有智慧的人，将会谈内容录下来，于是便有了这些访谈和这些手稿--成堆成堆的手稿。1979年，麦肯锡公司慕尼黑事务所让我去把我的发现展示给西门子公司高层管理者。西门子有世界上最棒的组织战略群，所以我不能只是露露面并把脑子里的东西倒给他们。在这种情况下，我作了700张幻灯片，演讲进行了两天。
话说回到美国麦肯锡公司后，我应邀向百事可乐公司高层管理者作了演讲，该公司当时由安迪·佩尔森领导(最近，《快速公司》发表了一篇关于佩尔森的文章，见本刊2001年9月号，发表时题为《安迪·佩尔森找到了爱》)。在那些日子里，安迪还没有找到爱。我们都知道，他看到700张幻灯片时火冒三丈。因此发生了以下的事：当离向百事公司演讲的时间越来越近时，某天清晨6点左右，我坐在桌前，从美州银行大楼的48层俯瞰旧金山湾。我闭上眼睛，然后伏案在拍纸簿上写下了8条。从那时起，这8条就没有改变过，它们是《追求》的8条基本原理。
这件事说明了什么?没有任何东西能比得上天真。我当时快40岁了，鲍勃更大一点。可我们做这项工作的时候都天真得难以置信。我们像小孩一样看着大公司--强大美国的领导者--的世界，我们问最简单的问题。为什么你们要这么做?为什么你们总是被自己的官僚政治所羁绊?为什么你们让别人那么费力地工作呢?
还有一个重要的"那又怎么样呢"。《追求》的部分之美正是我们能做到凡事不强求。该书具有某种近似禅宗的特性。事实上，它提出的观点是，在管理他人时，只有不强求才能成功。
《追求卓越》是20年前开火的一杆禅宗之枪。它讲述了从那一刻之后世界之更迭。这是一种不同的游戏，一个不同的世界，一个不同的时刻。一切都不复从前--想要成为现今世界的一分子，就必须读读这本书。你得依靠这些思想。我们也许是错的，但我们确信过去的做法是错的。那么现在就开始吧，你必须为自己而思考。你如何竞争?如何协作?如何利用思想?如何使用人?如何玩这种新规则的游戏?《追求》是一个转折点--一个标点，它标志着一个时代的终结和另一个时代的开始，所有这些现在仍是真切的--甚至更真切了。
第三条忏悔：这实在是一桩小事，但值得一提，好吧，我承认：我们曾伪造数据。很当时多人建议我们这样。当时(面临的)一个大问题是，为什么说这些公司是"卓越"的公司?不久后，当一批"卓越"公司开始连年下滑时，我们又面临一项严重指控：如果说这些公司很不错，那么彼得斯，现在它们怎么变成这样?依我看来，这个问题实在是不得要领。
《追求》开始是针对62家公司的一项研究。我们是怎样遇到这个课题的呢?我们到处接洽麦肯锡公司的合作对象，并联络别的深入参与商界并严肃对待工商业的聪明的人。我们问他们：谁酷?谁的工作做得好?哪里有伟大的人和事?哪些公司了解商业的真谛?这种非常直接的做法造就了一份62家公司的名单，接下来我们开始访问这些公司。然后，由于麦肯锡毕竟是麦肯锡，我们认为必须找一些衡量绩效的量化指标。这些指标将名单上的公司由62家减少到43家。例如，通用电气曾在这个名单上，但后来被撤下来了--这件事告诉我们，粗浅的见解有多"愚蠢"，讲究实际的指标有多"精明"。
回过头看，有本应被选中，但却不在这43家之列的公司吗?我只有一个词要说：阿塔里(Atari)。