隐性知识管理有多重要？

　　单子做不了怪谁?

　　Q公司是一家专业从事水下或海下工程作业的企业，20世纪80年代末从北方某海港城市迁到深圳蛇口。当年来到深圳的主要人员是那些年龄在40岁以上的专家和师傅，都有相当的经验，做了不少的工程。现在，那批专家和师傅都老了，不能也不愿意再下到水下作业，有的甚至已经退休了。

　　但是，比起刚来深圳，现在的工程项目有增无减，可是没有几个敢下海，因为没有新人补得上来。招来的年青人大都呆不了几个月，因为他们感到水下作业要有很长的经验知识积累，要下海作业，没经验，生命都有危险。公司几十年的水下工作经验主要积累在老专家或老师傅的头脑中，如果老专家们去世，这些宝贵的财富就会被“带”走了、被“遗忘”了。面临这种情况，公司领导王先生一直觉得焦头烂额：签下的项目单子做不了，这可怎么办?

　　王先生自己分析了这个局面造成的原因，完全是过去十几年没有做好“传、帮、带”，甚至连经验知识都没有认真系统地总结出来。可仔细想来，要做到这些，谈何容易。但这个问题必须解决，否则公司将无法经营，甚至面临关门的风险。

　　专家头脑中的经验也能管理?

　　2001年底，一家开展知识管理专业服务的L公司资深顾问洪博士在深圳清华研究院介绍知识管理，邀请了王先生参加介绍讲座会。会上，洪博士提到专家头脑中的隐性知识也可以管理，这对王先生触动很大，也使他豁然开朗，像是找到了医治自己公司“病根”的良方。但他仍然还想不通，头脑中的知识到底是怎么管?

　　介绍会刚一结束，王先生就找到洪博士，把公司的实际问题都摆了出来。由于当时的时间限制，洪博士只能向他简单介绍了类似问题的国外解决案例，指出Q公司的需求实际就是专家隐性知识管理的概念，即把还在专家头脑中的经验管理起来，使隐性知识转化为大家能看得到、或听得到的显性知识，并加以应用。

　　隐性到显性，不仅仅是个概念!

　　回到公司的王先生，兴奋的心情仍然难以平静，洪博士关于隐性知识管理的描述一直让他想有继续探究的念头。为此，王先生很快就向洪博士发出邀请，请他来Q公司进行更加深入的沟通。

　　带着王先生的期望，洪博士如约来到Q公司与王先生做深度交流和现场调研。

　　洪博士首先展示了惠普公司的CONNEX专家网络系统案例，并指出这和Q公司的情况非常类似。事实上，惠普公司的研发部门在上世纪80~90年代也遭遇过人才断代、新老交替跟不上的问题。为解决这一问题，惠普在90年代中期建了一个叫CONNEX的专家INTRANET网络，把已经离开惠普研发部门的老专家、老工程师都用网络联接起来(不管这些老专家当时在世界的哪个地方)，并且用“专家地图”的形式在系统中展示给大家。对于一个新手，他可以根本不认识专家，但他进入CONNEX系统就可以地图中很容易地找到专家，并立即与专家沟通，学习到专家头脑中的经验。除了让老专家的经验知识能方便地传递给公司的新手，CONNEX系统还把这些经验沉淀在系统中，供其他新手参考，以后遇到同一问题就不必再去“麻烦”专家了。

　　洪博士指出，惠普公司的CONNEX系统已经把隐性知识到显性知识的转移用IT手段实现了，并切实地解决了问题。这样一个系统，也能够帮助Q公司解决难题。

　　激动归激动，听了洪博士一番话的王先生知道：Q公司有自己的工作特点，也有自己问题的特点，不能完全照搬惠普的CONNEX方案。因此，王先生就组织了公司一批人，和洪博士一起，对Q公司老专家和老师傅头脑中的经验知识特点进行了分析，也总结了Q公司过去没有积累经验知识的教训，得出了解决问题的思路就是：一要仿CONNEX构建专家网络，把老专家和老师傅联接起来，用专家地图指导年轻人快速及时地从专家处获取水下作业的各种经验知识;二是不能再让过去的问题继续，而应该马上就建立经验知识库系统，使每做一件工作、每做一个项目，都要把体会、看法、方案、案例、和成果报告都记录、记载进入知识库，沉淀下来，让大家共享，也让今后的新手能主要从知识库中获取水下作业的经验知识。

　　有了这么一个设想。王先生就打算沿着这个思路，让L公司专门为Q公司定制开发了一套隐性知识管理软件平台系统。该系统的基础支持平台采用了IBM/LOTUS的DOMINO文档库和文档通讯平台，并基于B/S结构设计了应用功能，主要包括专家网络(即专家地图、专家解疑、专家评议等模块)和经验知识管理(即案例管理、工作总结、成果报告、经验体会、岗位自学等模块)。

　　专家不贡献经验，怎么办?

　　管理软件平台上线时，Q公司的员工都对系统寄予厚望，但实际运行一个月下来，大家都有些失望。关键问题是很多专家根本没有积极性，特别是那些已经退休的专家。对于这些专家的想法，王先生也能理解：都已经退休了，难得清闲，干吗还要给自己栓上一条绳?

　　这时候的王先生可不愿意就此放弃，原来构想的把隐性知识管起来的蓝图在他的脑子里反而更加清晰了。经过了和洪博士的又一番交流，并和公司内部其他人员的讨论，他认识到这个问题的实际是管理的机制问题，也即隐性知识管理需要一套制度去激励专家贡献知识，同时也要推动员工获取知识和应用知识。

　　为此，王先生又和L公司的咨询专家们进行了深入的探讨，根据平台系统的特点和Q公司专家的形成和分布情况，制定了“Q公司隐性知识管理实施推动制度”，明确了以下几点：

　　每个员工定期应贡献的经验知识;

　　知识管理者定期应检查的知识;

　　各类专家的推举形成程序;

　　各类专家头脑知识的表达格式;

　　专家贡献经验知识的奖惩措施;

　　员工贡献知识和应用知识的奖惩措施;

　　知识管理者监控知识的奖惩措施。

　　这些措施的出台，就从制度上保证了Q公司隐性知识管理系统的有效运行。

　　“有了专家网络，我们还怕什么?”

　　经过几个月的运行，Q公司的隐性知识管理系统(LKS)终于走上了正轨。

　　王先生经常会问问业务部门应用系统的情况，特别是那些新进入公司，经验不足的年轻人。一次，新来的大学生小李就讲了他参加某水坝底部的维护项目的经历。一次在探测水坝下面内部裂纹时，他用了两种仪器分析裂纹区，但他不清楚两种仪器收到的信号和图像之间的关系，也就不知道该如何分析判断。这时，他进入LKS系统的专家网络，打开“专家地图”，立即就看到已退休的专家纪老先生曾经对水坝裂纹做过分析工作。小李并不认识纪老先生，但他仍通过专家网络向纪老先生提交了遇到的问题。不久，远在北方的纪老先生就通过网络把自己记得的、过去的经验体会提交到了系统中，并转送给小李了。不仅如此，小李到“专家解疑”中还找到了别人提出的问题及其解答。虽然是新手，小李感到自己的背后有支强大的专家队伍在支持自己工作，心里踏实了很多。他对王先生说：“虽然在水下工作，危险很多，但有了专家网络，我们还怕什么?”

　　新一代的成长、新老交替中的难题就这样解决了。王先生也大大地舒了口气，自己和企业员工的努力总算没有白费，自己再也不用为老专家知识的流失而焦心了。