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商业思维
提高知识工作者的生产率，我们要向内审视自我，同时对外界保持好奇心;我们要跳出藩篱、站到高处看全景，又要向深处深究事情的根本缘由;要寻找证据支持自己的思维，又要考虑可能遇到的反对，也就是要考虑对他人的影响。这是秉承斯蒂芬·柯维思维的戴夫·马库姆等在《高效经理人的8个思维》中提出的观点，他们继承柯维从人本身寻找未来之路的思路。
从对世界的认识转换到向内审视自我，这可能有点突兀，但也很顺畅：那是“我们”对世界的认识，骄傲自大、自我保护和期待他人认可都可能妨碍沟通、导致错误的决策。膨胀的自我让我们看不到“别人可能是对的”(大多数情况是这样)。期待他人认可导致我们把想法告诉别人的根本目的的错位：希望别人接受你，让自己受欢迎，而不是请别人对你的想法进行严格、仔细的审视。在商业中，知识工作者需要的是把个人的需求融入到建立伟大公司这个更伟大的目标中去。
没有好奇心的灵魂，你掌握的一切只是技巧，而技巧只能有限地帮助你。对于知识工作者来说，他们所知的一切可能带给他们解决问题的信心，但又是好奇心的大敌。已知的东西会成为过滤新东西的过滤器，如果经历和知识让我们认为已经了解某件事情，这会让我们落入浅尝辄止的思维陷阱，不能去探索未知的世界。
如果我们的目光局限于眼前的一块地方，我们看到的往往不是真实的世界。几乎所有人都知道盲人摸象的故事，但是，如果“象”特别庞大，我们的视野可能和故事中的盲人没有什么差别。在商业中，我们必须跳出职能岗位、人际关系和公司组织结构的框框，拥有全局思维。
在探究问题的解决方法时，我们必须不停地往下深究，直达问题的根本。梭罗说：“与其千锤枝叶，不如根部一击。”只有挖掘出问题表象背后的本质原因，我们才能真正地解决问题。
有效的思维模式是建立在坚实的事实证据基础上的。麦肯锡方法的核心之一就是“以事实为基础”，事实可以弥补直觉和经验的缺乏，事实可以增强解决方案的可信度。证据有两种，软证据和硬证据。软证据是描述性的、主观的，可能是个人经验、观点或故事;硬证据则是客观的、量化的数据。
尽管有足够的事实支持，但我们仍必须考虑所有可能的影响，特别是人和事的影响。在公司中，哪些人或哪些事受到现存问题或机会的影响?设想的解决方案又会影响哪些人、哪些事?是否考虑这些问题将极大地影响知识工作者工作的效能。