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首先，提高记忆的显性程度。这就是指对现有知识进行收集、分类和存储的过程。这主要包括隐性知识显性化与显性知识整理两个过程，如营销部门按照一定的背景和条件对使用过的客户合同进行收集和分类，并据此整理成标准模式，就是整理显性知识的过程;营销部门根据过去的成功与失败经验修改客户合同，并开发出新的合同模式就是隐性知识显性化的过程。具体做法包括：
●一是隐性知识的挖掘，这就是组织记忆的难点所在。因为这些知识大都隐藏在专家和员工的个人头脑中，很多都是个性化的知识。比如工作经验、突发情况的处理、客户喜好等。这些必须通过一些知识外在化的形式，让更多容易理解并学会，一般可以通过建立专家目录的方式，并借助专家定位的手段使这种个人化的经验性知识能为更多的人分享。另外，如个人经验、专家技能、蕴涵在数据库和数据仓库中的知识，则可通过数据挖掘、知识挖掘、商业智能等技术将之发掘出来，从而提升企业整体知识的数量和质量。
●二是显形知识的整理。即零散在个人组织以及企业内外的各种资料和文档等显性知识，在这方面需要首先进行知识调查、确认，然后将其分类、整理并加以存储，比如，对产品信息、营销文档、建议书、竞争情报、客户信息、技术规格等显性知识可以按照一定的方法进行分类，并将其结果存放在计算机、光碟、手册、文件夹等存储器中。
其次，共享组织记忆，以最快的速度传播关键知识。这主要是通过知识交流而扩展企业整体知识储备的过程。一般包括以下几种：第一种是人与人直接交流的方式，这也是最传统的知识交流和学习方式，如研讨会、学习会、企业培训等;第二种方式是通过网络进行交流的学习方式，如讨论组、聊天室、电子会议、电子邮件等等;第三种是利用利用知识库进行学习的方式，比如传统的利用图书馆的学习以及现代的Elearning等等。具体提升途径则有连续转移、近转移、远转移、战略转移、专家转移、导师转移等：
●连续转移：一个团队任务中的知识被转移到团队的下一次类似任务中，比如英国石油采取事后回顾(AAR)作为连续转移的重要手段，来沉淀和分享知识。
●近转移：一个团队长期从事的重复性工作中获得的明晰知识，被其他类似团队利用，比如安永咨询公司开发了内部知识主页、项目案例库等来实现知识的近转移。
●远转移：一个团队的非常规任务中的隐性知识，被组织内其他类似团队利用，比如某些公司采取“同行协助”以及“资深项目经理流动制”来实现隐性知识的远转移。
●战略转移：完成一项不经常发生，但对整个组织非常重要的战略任务所需要的集体知识，比如某些连锁经营公司将连锁点的拓展、管理和业务运作流程详细沉淀，形成连锁运营知识地图，来实现可复制化的扩张。
●专家转移：一个遇到超出知识范围问题的个人或团队，在组织中寻求他人经验，比如很多企业建立了专家黄页、专家在线等IT支撑工具让员工迅速找到相关领域专家，并进行互动交流。
最后就是组织记忆的利用和创新。这首先需要将那些零碎的显性知识进一步系统化和格式化。这样的知识在组织中传播起来就会更快捷，个人知识就彻底的上升为了组织知识，从而能更方便地为更多人共享。分布式文档管理、内容管理、数据仓库等都是有效工具。组织中成员接收了这些知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。团体工作、干中学和工作中培训等是实现知识内隐化的有效方法。如咨询公司通过应用已有的最佳实践知识，可以提供给客户一种新的知识产品——咨询报告，而同时咨询顾问在应用已有最佳实践知识解决新问题的时候，通过干中学也提高自身的隐性知识水平。目前，一些协作工具如电子社区、Elearning系统为人们体验更多的知识，并实现知识内隐化创造了更好的条件。
难点攻关
如何保证组织记忆的实施能够顺利进行呢?在“知识之轮”中我们看到有文化、管理和技术三个方面，而事实上很多企业在实施过程中最终出现了半途而废，费力不讨好的情况出现，究其原因有哪些?我们怎样去防范呢?
首先，打破旧文化，建立新制度，以利于知识的共享与扩散。
中国传统管理上常有“教会徒弟，饿死师傅”的情况发生，在这种顾虑下，企业里的能人，专家很难将个人的隐性知识贡献出来。而企业老板也担心把企业里的各种知识公开后，会被员工在跳槽时带走，造成企业知识的流失。因此他们给共享和访问信息加上了一层一层的审批，最终使得系统没有人用。
●激励知识分享。让那些提供自身先进经验的人有回报，用利益来驱动。首先提出公司明确的价值观，是非标准，主动提供知识的人在公司是好人，会得到重用和提拔。公司可以规定管理者和专家的主要职责是教课，把自己会的东西教给部下。如果你善于做这件事情，培养的人越多，你将不断的被提拔，这就能产生良好的示范效果。比如，惠普制定知识大师计划，鼓励人们，尤其是聪明的能干的人，把他的知识贡献出来，如产品知识大师，技术行业大师等。在每个领域挑选最出色的三个人，让他们去整理自己思路，把自己为什么做得那么出色的原因总结归纳出来写成五到十张的幻灯片，把这些分给公司所有人，让他们学习运用并考核。对那些贡献知识的人进行包括股票期权、晋升、薪资等方面的激励
●监管知识外流。比如惠普为避免技术人员带走发明，就建立一套标准化的方法。科研人员有科研记录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺页，不许损页，将来他真的复印一套拿走了，一打官司肯定输。
●减轻员工负担。如果你的员工经常在寻找重要信息方面遇到困难或者总是要付出额外的劳动去编写同样的信息，或者系统平台上就只有一些新闻、通知之类的垃圾信息，那么这只会增加员工负担，使他们的兴趣大为减低。因此，相对于怎样保存信息，你必须更加关心信息的价值和可靠性。一家全球公司的研发部门把所有的白皮书和研究报告放到在线系统上，但是却很少有人去使用。然后，他们建立了一个帮助大家互相交流的机制——不再只是寻找信息还能找到编写信息的作者并提出确切的问题。员工们这回就非常积极了，因为系统帮他们在更少的时间内做出了更好的决策。
第二，用“四统一”不断完善和强化组织记忆
“四统一”就是指统一流程，统一方法，统一工具，统一标准。通过这“四个统一”，很多隐形知识就会被提炼成显性知识，并逐渐得到强化，任何个人的离职和跳槽都难以使组织患上“健忘症”。
公司每做一件全新的事情后，都由企业里这方面的专家建立一套统一的流程或标准，后来者就在前人的流程之上，不断的去优化，不断的去改进，把这个流程弄得非常的严密，没有任何的漏洞。就像第一次办展览会，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人，那就只能自己摸索。比如提前三个月要干嘛，要选场地，选完场地要看什么，要看配套设备，是否有220V的电源，电源够不够支撑十几套设备用，接下来看要看电源能不能拉到每一个桌子前边，这些东西，在搞完了活动之后，都变成了检查清单，然后整理完善后就成了流程标准。那些新进来的人员遇到再开展览会就按照流程挨个打勾，挨个做就行。所以一个企业聪明与否，看它做任何事情是否有流程，新员工招聘要有流程，面试要有流程，入职要有流程，离职也要有流程，培训也要流程。