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有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司(Xerox)一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。
对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。
让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车(GeneralMotors)，它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。
一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSCIndex(编者译：CSC指数咨询公司)一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。
在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人Peter Novins(诺文斯)说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”
不要孤立看知识管理
一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。