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会员注册原本在楚河汉界两边的麦当劳与星巴克，新一年将在咖啡市场中捉对厮杀。过去一年股价腰斩的星巴克，如何抵御气势如虹的麦当劳大军?
一扫千禧年以来的阴霾，麦当劳叔叔这回终于能够开怀大笑了，甚至席卷全球资本市场的次贷风暴，都没能掩盖住他的笑声。
在过去一年，麦当劳在纽约证券交易所的股价，一度飙高到63.69美元，截至1月初，52周来的涨幅达31%。尽管乳制品等原料涨声逼人，麦当劳去年第三季度的全球盈利增长仍然达到27%;预计2007年全年销售额可达229.6亿美元，比前年的216亿元增长6.3%。 不仅在美国家乡传出捷报，麦当劳在欧陆的销售成绩也较前年同期成长10.8%，亚、非地区则上升12%。
而在7年前，这位快餐连锁大亨，还曾重重跌过一跤。财务上，麦当劳因2001年扩点过快而造成营运成本危机，导致在2002年出现上市以来的首度亏损。从2000年到2003年初，麦当劳股价一度从40美元暴跌到12美元。 人事方面同样是祸不单行，先是前任CEO坎塔鲁波(James Cantalupo)因心脏病猝死，接任的贝尔(Charlie Bell)又因为罹癌而卸任。
更加雪上加霜的，是品牌价值遭遇的危机。2004年轰动一时的纪录片《麦胖报告》(Super Size Me)，当着全球消费者的面，对着这座金色拱门泼上“肥胖症祸首”的抗议红漆。别说消费者不愿意上门，就连麦当劳员工私下都觉得，在制服上别着黄色大M别针，是件很丢脸的事。
转向 ·转型· 转机
麦当劳叔叔能够重返荣耀，首要归功于2004年临危受命掌兵符的史金纳(Jim Skinner)。
每天都吃麦当劳餐点、最钟爱牛肉汉堡的史金纳，在接受《华尔街日报》专访时指出，擦亮金M招牌的关键是，五年前他在任副总裁时与公司高管们一起拟定、并贯彻至今的“制胜计划”(Plan to Win)。
制胜计划的第一步，就是停止盲目扩点。麦当劳从1999年开始，连续四年共投资50亿美元开新餐厅，“但销售数字却没有得到同步增长，于是我们决定将精力集中在现有餐厅。”
接下来，就是改善原有店铺的经营。“因为过去经验显示，麦当劳愈来愈壮大，却没有愈来愈好。”史金纳指出，麦当劳必须确保“质量、服务、清洁”的用餐标准，才能留住消费者，让他们吃得安心。
再者，就要创造品牌新价值。透过重新装潢店面、增添鲜艳色彩、加设无限网络服务等，除了制造店内欢乐的用餐气氛，在餐点研发上更要推陈出新。像是在美国市场推出强调饮食均衡的色拉餐、鸡肉卷、奶酪饮品，以及各式早餐三明治;或打出“Happy Kids、Happy Moms、Happy Meals”这种让家长放心的开心乐园餐概念，提供儿童水果、牛奶、鱼肉高蛋白制品等餐点组合，并印制营养小册子，颠覆大众对快餐连锁店的刻板印象。
现在，麦当劳在全球有3万多家分店，每天涌入5200多万人消费，比五年前多了600万人。