如果说苏宁张近东的2007年是虎头蛇尾的话,那么,作为国美董事局主席的黄光裕,在刚刚过去的2007年,则可以用“一锤定音”来形容。
并购成就国美
这个分水岭就是大中电器。
大中电器在北京有地头蛇之称,占据着当地二分之一以上的市场份额,虽然从全国看,大中已经¬蜕变成为了一家区域性的家电连锁企业,但是在北京市场,无论是国美,还是苏宁,对大中都退让三分。
不过,由于对于家电连锁的前景缺乏信心,张大中早已经¬铁了心要卖掉大中电器,转投入到更为赚钱的房地产领域。由于之前与国美旗下的永乐电器的纠纷,大中的惟一买主几乎就是苏宁电器(64.50,0.00,0.00%,吧),这显然让张近东欣喜不已。
或许是太过于谨慎,或许太过于精明,张近东与张大中的一轮又一轮的拉锯式的讨价还价,越来越令张大中感到不快,并逐步丧失了信心。
这个时候,黄光裕适时出现了。他没有像张近东那样严谨地对张大中的每个店面逐一盘查,在答应了张大中提出的全部的要求之后,以高于张大中6亿元的预期的代价一举拿下了大中电器,从而让苏宁电器几近一年的努力一夜之间化成了泡影。
如此之快的决策速度显然让苏宁方面防不胜防,据传闻在得知国美拿下大中电器之后,张近东曾紧急赴京与张大中进行了一次长谈,无奈木已成舟,张近东“悔之晚矣”。
此次出手,有业内人士甚至用了“漂亮”一词来形容。
熟悉国美的人士都知道,这并不是黄光裕第一次使用并购这个手段来与竞争对手竞争。早在2005年,在迟迟打不开哈尔滨市场的情况下,国美电器首次运用并购手段,兼并了当地的强势家电连锁品牌“黑天鹅”。
对黑天鹅的成功整合不仅仅提高了国美在哈尔滨的市场份额,更给国美带来了并购整合最为直接的经验和教训,使得国美第一次真正意义上认识到了并购的意义所在,也为后来的国美永乐的合并这一惊天大案提供了信心保障。
对于永乐这样一家当时位列国内连锁三强的巨头的整合,让国美对于并购以及随后的文化整合有了更为深刻的认识,正是因为有了与永乐整合的成功经¬验,几乎没人不对国美将成功整合大中充满信心。
随后的国美一鼓作气,接着收购了位于山西大同的北方电器;有传闻山东市场领头羊三联商社的控股权日前也收入国美囊中。
在国美总顾问赵建华看来,这显然是一个很巧妙的策略。通过并购当地的主流家电连锁企业,国美最大程度地避免和竞争对手打消耗战,快速地切入当地的主流市场,从时机上争取到了对于市场的主动权,让企业能够在尽可能短的时间内获得最快的发展。
挑战犹存
不过,随着并购次数的增多,国美的挑战也越来越大。记者以为,首当其冲的是,如何有效区隔国美品牌与被并购品牌,确保国美集团属下的众多品牌顺利实现差异化经¬营,避免左右手之争。