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会员注册记者：您认为海尔转型的主要原因何在?
于清教：回想海尔走过的路程，到目前是经历了四个阶段：名牌战略阶段(1984年—1991年)，多元化战略阶段(1992年—1998年)，国际化战略阶段(1998年—2005年)，全球化品牌战略阶段(2006年— )。改革开放30年来，顺势下的中国企业做强做大，创建名牌、走向世界，无论是向世界先进企业学习，还是独创海尔的运行管理模式，张瑞敏在正确的时间和难得的机遇里凭借其卓越的领导智慧带领海尔人走过了一条艰辛摸索之路，海尔能取得今天的成绩实属不易。
但随着全球经济一体化的快速发展，市场竞争日益激烈，制造成本持续攀升，贸易壁垒越来越森严，家电业已经进入充分竞争后的调整和休整。而个性化、精细化的消费诉求，要求企业必须聚焦和精确定位，粗放式的做大并生产出的产品已不能满足市场的需求。海尔作为世界品牌，更要向世界名牌贴近，让拥有海尔产品成为一种骄傲和身份的象征，还有很长的路要走，而这一切更需要专注的产品精细化设计研发、精准的市场定位、营销、管理相匹配。
从外部环境看，竞争激烈，利润微薄，经济和市场的不确定性让中国企业充满困惑，从内部看，海尔的通用式思维整凸显出弱势，行业第一和利润第一、健康第一并不成正比关系，核心技术的缺失、研发的弱势以及低附加值的制造、管理效率的趋低，利润率的下降都迫使海尔的转型迫在眉睫。
记者：海尔的转型能否解决海尔集团“盈利能力问题”，进而塑造全新海尔实力?
于清教：什么时候转型和如何转型，找准时机非常关键。在错误的时间干正确的事和在正确的时间干错误的事同样不可取，只有在正确的时间干正确的事才能事半功倍。张瑞敏一定看到了经济危机之下海尔转型的机会。当然，转型过程中固然诸多不确定内外因素，但海尔此时转型相对阻力最小、易被利益相关者说接受。但就短期可能会出现盈利不佳，我个人觉得，当前形势下这对海尔品牌的负面影响较小。所以说转型恰逢其时，至于能否度过危机并在危机后出现一个全新的海尔，这需要取决于海尔自身运营调整的深度和效率，外界不能妄加臆断。
不过，举世公认的领导力和变革管理权威哈弗商学院教授约翰.科特认为，在危机时刻，唯有强大的领导力，才能带领组织摆脱困境，踏上激动人心的伟大征程。从张瑞敏在中国企业界享有的盛誉观察，堪当此任。
记者：根据观察和预测，您认为海尔的转型应该有那些步骤?
于清教：每一个企业转型都有基于其自身的实际情况，不能千篇一律。对于海尔，我认为最关键的是首先界定组织流程的减值环节(非增值)，譬如是规模导致运营成本很高、效率低，那应考虑组织和业务瘦身、消减坏成本。应该看到海尔以前正是因为过度追求庞大的制造产业链和过度分散的多元化，而今的市场环境已经不能适应。张瑞敏针对国际化，有“走出去”、“走上去”和“走进去”之说，那么海尔的转型不妨参考：先内后外，先易后难，先主后次。
新营销：国际上很多跨国企业均采取大量生产外包的方式，自己抓住最核心的技术环节，以此来掌控整个产业链。夏普、三星、索尼等企业就是抓住了上游液晶面板的资源，再加上良好的品牌形象塑造，在全球液晶电视市场上所向披靡。但海尔能成功操作这种模式吗?
于清教：这是强者恒强、中者淘汰、小者做专的时代，张瑞敏认为，在全球化、信息化时代,海尔将借信息化时代提供的最好的时机,整合全球的资源打造全球化的物流、资金流、信息流网络，向着创全球化品牌的目标扬帆远航。实际上，经济危机下，人才已经变得相对富余和便宜，将中国制造变为中国创造，现时提供了更好的人才招揽时机，先进的技术并不是企业最难的问题，企业文化的深入贯通、每一时期精确的战略定位、消费趋势的准确研判、营销方式方法的对路才是最难把握的。用张瑞敏的话讲，企业管理有两点始终是值得铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要;第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。以弱势为基础，朝着目标执着前进，就会成功。目前经济动荡形势下，抓住长远趋势，审时度势，随机而动，才是根本出路，此时，更显企业领导力的重要。
“哑铃”还是“枣核”，相信中国企业经过了30年的发展已经很清楚，但即便如此，技术研发、核心技术，品牌和服务，仍是我们的弱势。并不是所有的外包、分包都值得效仿，关键的是你掌握了什么、必须掌握什么。譬如你说的液晶面板，还有空调的压缩机，电脑的中央处理器，等等。海尔在这方面虽然与微软、Intel、惠普等进行了浅层次的战略合作和学习，但这才是刚刚开始，要掌握核心技术、制定标准需要很长时间的积累和沉淀，急功近利、拔苗助长都不可能做到。海尔若全部甩脱核心制造也是非常危险的，而将利润低的制造环节外包、分包，向印度、巴基斯坦、非洲、西亚等国家或地区转移，迟早也会面临我们想到遇到的相同困惑，所以这也不是长久之计。中国制造需要的是高附加值、品牌溢价，而不是一味强调低成本。