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而对于原来做三星消费产品的渠道伙伴，曲敬东表示：“如果他们有能力继续在商业领域发展，我们非常希望继续合作。
当然，也不排除我们会招募一些新的代理商建立合作关系，如果他们在商用领域方面更有能力提供一些本地化的集成、服务。关键是我们从体系上进行有效的分离，打造非常专业的适合商用客户的渠道体系，这是我们未来的发展方向。”
按照曲的部署，商业电子产品渠道的主要架构，将以每个省为核心去发展体系。也就是说，将来所有的运作都是以每个省为单位，曲敬东认为这符合中国市场的划分特性。所以，根据这种思路，三星商用电子部门最核心的渠道可能都会在省会，再由省一级的代理机构去服务地市级的渠道，从而在整体架构上还是两级架构的模式。
三星的商用产品线分离之后，涵盖了很多不同种类的产品，包括笔记本、OA，还有其他产品。而在商用业务方面的规划，三星拟配合更加专业的商用渠道体系进行市场开发与渗透。那么，这个独立的商用渠道体系，主要是用于运作多产品组合的解决方案，还是针对某一个产品线开发专门的方案?
曲敬东认为这两种情况都会存在，他对记者说：“未来的方向是，我们希望能够按行业划分渠道分布，给他们提供全新的产品。因为中国的合作伙伴本身特性不一样，会有一些代理可能在打印解决方案方面比较专业，我们就会和他们在这些业务方面进行合作。其他，比如说笔记本电脑，可能他们这方面做得比较少，那也没关系。实际上在这个体系内既有面对某个行业提供全线产品的合作伙伴，也会有在某些行业提供专门的产品线和解决方案，这样的类型都会存在。”
“中国市场和全球任何一个地区和国家都不一样，特别是在商用领域。”曲敬东说，“我们地域辽阔，市场层级是比较深的，这意味着本地化服务需要本地化的伙伴来提供，才能更快捷。另外，在中国客户关系很重要，而这些一般都掌握在本地化渠道里。这就意味着在中国市场，中间渠道的价值非常大，必须和他们有很紧密的关系。”这就意味着，三星的商用产品渠道体系中，与当地代理商的关系，将显得异常重要。
建立内部营销体系
然而，产品线的分离与商用渠道的独立，还远远不够。
实际上，任何一项营销变革，都包括对外与对内两个方面，需要在新的营销战略框架下，实现内部与外部的良好对接。体现在内部的活动，通常也被称作为内部营销，它涉及到组织体系、人员配备等各方面的调整，尤其是员工业绩考核与激励方式。而核心只有一个：面向市场，以用户为导向。
曲敬东首先考虑到需要改变企业组织架构、考核方式等。在此之前，三星商用部门的MBO(目标管理)与业绩挂钩并不紧密，考核结果相对稳定。为适应商用业务强调业绩导向特点，商用部门的绩效考核迅速转换为完全与业绩挂钩，成为三星电子中独特的考核方式。
不仅如此。三星商用部门的信息系统将通过搜集和分析客户信息，与客户保持实时沟通，以达到真正敏捷与快速的个性化服务，在第一时间了解和把握市场信息，并做出及时反馈。
“首先我们会去细分客户，构建客户数据库，将来会根据这些信息对客户分类管理。今年的目标是构建4万个数据库。将来会根据这个去认识客户需求，针对他们去开发产品和服务。”曲敬东说。因为他意识到，行业营销的核心，就在于建立一个完备的动态的用户数据库。
将来的一切营销行为，包括：产品创新、市场策略的制定与实施，以及客户关系的维系，莫不出于此。
同时，为使这种沟通更加有效，三星商用部门在原有基础上构建起非常完整的运营管理体系。在执行数据库营销的过程中，该体系进一步为诸如：客户经理如何拜访客户，如何与客户建立关系，以及如何介绍新产品等，提供支持与保障。为此，在曲敬东的积极推动下，三星在中国建立起其全球第一支专业的电话销售团队，使公司得以通过电话形式和客户直接沟通，使客户可以更为直接地了解三星的产品、方案和服务。
业内人士认为：营销策略方面的变革与调整，表明三星在商业电子产品领域大张旗鼓地推进。非常有意思的是，三星在中国市场，目前已经改为中国三星，或许这也意味着三星面对中国市场在战略定位和导向方面进行了重大调整，这家跨国公司开始实施更为本土化的市场策略。