论国有商业银行基层行的市场定位策略

　　市场定位关系到国有商业银行基层行如何积累资源和能力，如何适应市场的变化及时调整策略，以提高竞争实力。国有商业银行基层行研究市场定位的目的是为了优化资源配置，把有限的信贷资源配置到能带来最大经济效益的行业和客户。

　　一、市场定位的策略及步骤

　　1、市场定位的基本策略

　　(1)低成本策略。通过对经营成本的有效控制来实现降低成本、提高经营效益的目的。主要做法有四种：一是控制相当大的产品市场占有份额，在技术、人员、信息、营销等方面节省成本。二是设计易于提供的业务和服务项目，降低产品开发成本。三是规模经营，通过扩大市场份额来获得规模效益，降低经营成本。四是提高营销人员的工作效率，削减不必要的费用，从而降低成本，提高市场竞争力。

　　(2)细分策略。一是差异性策略，即把目标市场分散在多个细分市场，开展多种金融服务;二是集中性策略，即选择重点目标市场，然后集中优势占领某一领域的市场，以带动整个营销过程。

　　(3)产品多样化策略。具体做法：一是在产品设计上采用不同于其他银行的方法，如对某类有存款额度的特种支票存款户提供一定的优惠贷款;二是采用新的科学技术，如发挥自身的计算机网络优势，推销多用途的信用卡、电话银行、自助银行和网上银行服务，极大地拓展银行服务空间和时间，降低交易成本;三是使金融产品具有新的功能，如给客户提供机会，让其在使用该产品时能进入全国自动出纳机网络;四是提供新的服务，如对活期存款大户实行个人经理制、提供理财服务等。

　　2、市场定位的步骤

　　市场定位需要经过一个科学、系统的操作过程，具体可以分为四个步骤：

　　(1)分析市场现状

　　具体内容有：金融市场状况，如市场规模、市场份额、客户购买力及供求变化的趋势等;金融产品状况，如产品和服务价格、盈利水平、产品定位等;竞争状况，辨认主要竞争对手，并了解他们的实力、策略目标、产品质量、市场占有额等;销售状况，主要是各个分支机构的网点分布及金融产品分销情况;宏观经济状况，主要分析宏观经济各个方面的现状和变化趋势，以及对金融机构营销的主要影响。

　　(2)选择目标市场

　　正确选择目标市场，这是市场定位的核心问题，对其分析应围绕两个方面：一是对影响金融机构市场定位的外部因素——机会与威胁进行分析，找出市场中存在哪些机遇，带来的好处是什么，同时应分析与机会相关的不利之处;二是对金融机构的内部因素——优势和劣势进行分析，经过分析后才能有的放矢。

　　(3)寻求备选方案

　　即提出制定市场定位的多种可选方案。寻求备选方案应注意几个问题：一是选择标准要有预见性和可行性;二是应同时准备几个备选方案，以供管理者选择和遇到特殊变化时进行调整;三是提出的备选方案必须和设想的策略目标相一致。

　　(4)评价和选定

　　对各个备选方案进行评价，最后选定一个较好的方案。主要有两种方法：一是筛选法，将备选方案与策略目标的各项要求相衡量，筛选出一种与市场定位目标最接近的方案;二是排列选择法，即将所有备选方案的相关要点排列起来，比较它们的优劣。

　　二、国有商业银行基层行市场定位的弱势分析

　　1、与外资银行相比

　　与外资银行相比，国有商业银行基层行在市场定位方面的弱势主要体现在：

　　(1)思想观念不适应。进入中国的外资银行普遍经历了从简单到复杂、从片面到全面的发展历程，已经形成了一整套完善的市场定位体系，客户服务先进有效，总体上外资银行主要以优质服务取胜，靠安全、可靠、忠诚及具有专业知识水平的形象吸引客户。对比之下，国有商业银行基层行对市场定位策略的认识还停留在比较低的层次，工作中墨守成规，求稳怕乱，存在等、靠、要的思想，不善于结合当地的实际情况创造性地融汇上级行的定位策略，不善于适用现代市场定位方法管理国有商业银行基层行。

　　(2)市场定位手段滞后。国有商业银行基层行在运用科技手段规范操作、加强内部风险控制、提供决策支持等方面与外资金融机构还存在很大差距。如汇丰银行建有 HEXAGON(环球工商电子银行系统)，以无线传输方式实现了全球范围的联网，客户足不出户就可办理银行业务。今后外资金融机构只需将国内终端与国外的服务器相连接就可以处理业务，只要在系统中增加一个币种就可以解决人民币开放后的业务电算化问题。经营条件的限制，造成国有商业银行基层行的市场定位手段滞后。

　　(3)定价技术上的限制。产品定价是外资银行市场定位的轴心，而在我国，金融产品的价格(利率和费率)基本上由国家控制，金融机构没有机会掌握贷款定价和利率管理的技术。

　　(4)市场定位研究上的差距。外资银行普遍投入较大的人力、物力进行市场定位研究，分析客户需求、市场潜力和竞争对手行为，为银行的产品开发和市场定位活动提供参考依据，而国有商业银行基层行既懂金融业务又熟悉银行运作的人员少，并且难以留下复合型人才、拔尖人才(或是被其他银行挖走，或是被管辖行选拔)，导致国有商业银行基层行对市场预测活动的质量落后。

　　(5)产品创新能力的差距。外资银行能够根据客户的需求，以“量身定做”的方式开发适合不同客户需求的产品，并且由于实行混业经营，使得它们可以向客户提供全方位的“一站式”的金融服务，银行更象是一家“金融超市”，而国有商业银行基层行受其管辖行管理，管辖行通过多种手段来调控其基层行的经营行为，从而隔离了国有商业银行基层行与市场之间的有关联系，制约了国有商业银行基层行的产品创新能力。

　　(6)组织体系不同。外资银行的组织结构普遍按照“以市场为导向，以客户为中心”的原则设置，给予银行市场定位活动充分的组织保障。国有商业银行的内部组织架构多为“三级管理，一级经营”的管理模式，一方面使银行与市场之间的距离拉长，同时也使上下级行资源不对等，信息不对称，严重制约了市场营销活动的开展。

　　(7)资产质量差。由于诸多原因，国有商业银行的资产质量较差，历史包袱沉重，而外资银行基本没有历史包袱，在各方面享有充分的灵活性，在开展业务时完全以盈利为目标，业务质量明显优于中资银行。目前，外资银行抢占的都是盈利业务，如国际结算、外币信用卡等，加剧了盈利业务向外资银行的集中，而亏损的业务仍留在国有商业银行，迫使国有商业银行在与外资银行的竞争中，忙于招架，处于守势。

　　(8)激励约束机制不力。外资银行“以客户为中心”的营销理念在人力资源配置上体现为重心向前台调整，他们通常都拥有一支庞大的直接上门为客户服务的队伍，同时由于电子化手段的充分应用，后台业务可以进行集中化批量处理，也为外资金融机构充实一线营销队伍创造了条件，如英国巴克莱银行，后台与前台员工的比例为 1：10左右。我国国有商业银行基层行由于受到法人授权体制、业务流程安排等的制约，部分管理岗位规定要定人定岗，中间层相对庞大，而直接从事市场定位的人员配备不足。

　　此外，外资银行部分领域还享受了超国民待遇。其中包括：国内银行包括上交利润在内的综合税负高达70%左右，而外资银行只有30%;外资金融机构可以从事外币投资业务，而中资银行不能从事投资业务;外资银行可办理异地业务而中资银行不能跨行政区域选择客户;外资银行在制定存贷款利率和业务费率上享有一定的自由，而中资银行受到央行的严格限制;外资银行可为境外客户服务，而中资银行需经离岸业务审批;监管机构对外资银行的监管较国内银行松等等。目前我国还没有完整的《外资银行法》，对外资银行的监管体系尚未建立。

　　2、与非国有商业银行比较

　　与非国有商业银行比较，国有商业银行基层行的弱势主要有：

　　(1)体制因素：非国有商业银行没有历史包袱，体制新，运行灵活，善于根据市场情况对症下药。如在各家银行努力抢占对公业务市场份额时，民生银行果断抢滩个贷业务，率先推出个人委托贷款业务;招商银行在上海推出了“先贷款，后买房”的新型贷款模式——“易贷通”。而国有商业银行的基层行，其主要负责人受到聘任期限和上级行考核指标的影响，经营目标多以短期目标为导向，较少着眼于长远规划和产品的市场份额。

　　(2)社会环境不同：非国有商业银行善于依托地方和各种政策优势，不断壮大实力，与国有商业银行展开激烈竞争。而国有商业银行基层行，业务开拓受到其上级行的定位影响，各国有商业银行总行的客户对象大多定位于国家垄断性行业、大型企业集团、具有良好发展前景的高新技术企业、大型跨国企业集团、政府相关部门等，基层行处于配角地位，难以发挥地域优势。

　　(3)激励机制差异：非国有商业银行以利润最大化为目标，经营自主性较高，而国有商业银行基层行在人事制度、分配机制等方面也不能完全按照市场机制运行，一方面冗员充斥、人浮于事，另一方面骨干流失、人才短缺。从以上分析可见，国有商业银行基层行的市场定位面临的压力相当大，我们要在有限的金融开放过渡期内积极探寻良策，弥补不足，以提高国有商业银行基层行的综合竞争能力。

　　三、国有商业银行基层行的市场定位策略

　　面对我国市场经济深入发展和金融业竞争越来越激烈的现实，国有商业银行基层行必须结合所在行及区域的实际情况，主动思考市场定位策略。

　　1、转变观念

　　必须自觉树立市场定位观念，全面导入面向客户、面向市场的定位理念，树立以市场定位为核心的整体意识、服务意识和合作意识，实现健康稳定和有质量内涵的发展，使市场定位学科成为国有商业银行基层行的共同课程。

　　2、制定科学的市场定位策略

　　国有商业银行基层行必须重视市场调研、业务规划、对策建议和业务信息沟通工作，同时对业务运营的诸多方面进行综合分析与调整，解决现实问题，排除潜在困难，保证计划的实施并不断进行修整。

　　3、发挥比较优势

　　发挥比较优势对国有商业银行基层行来讲至关重要。如建行嘉定支行充分发挥地域优势，为当地汽车产业提供配套服务，成立驻“国际汽车城”客户经理小组，采取重点直接营销模式，取得了良好的经营业绩。每个基层行都有自己的相对优势，如果能和市场环境结合起来，在比较优势中实行战略定位，那么这个基层行基本上就已经先胜一筹了。

　　4、抢占缝隙市场

　　如泉州市建行在汽车消费贷款竞争尤为激烈时大胆推出了“无缝服务”，即把与汽车消费贷款关联的各种服务整合起来，由专职的汽车贷款经理人向客户提供汽车品牌目录、列出汽车经销商、合理估算贷款方式、确定保险公司、办理贷款手续、协办汽车报牌、提醒正常维护等，“无缝服务”一推出就立即赢得了市场的良好回应，仅 2002年7月份，就为374位客户办理了4369万元的汽车消费贷款，实现了日均办理贷款141万元的良好业绩。

　　另外，国有商业银行基层行完全可以在客户理财、基金管理、企业并购、项目融资、代理保险及各种行业性代收代付等业务上大做文章，为日后的业务发展开拓一片天地。

　　5、细分市场，实行差别化服务

　　金融资源是一种稀缺资源，对这种资源的拥有和利用是业务发展和竞争的基础。对于资金实力、业务能力较小的国有商业银行基层行来说，要把有限的资源投入到特定的客户和市场，集中精力致力于目标市场的经营，才能更好地在市场竞争中站稳脚跟，从而取得长足发展。差别化市场定位要按照行业性质、客户特点、区域特征和客户对金融服务需求等对客户进行分类，根据各类客户对业务发展的重要程度及可能带来的风险划分层次，结合其对金融业的贡献度大小确定稳固的优质客户僻体并积极拓展。对优质客户建立分级市场定位和管理制度，在市场定位策划、业务流程、眼务机制、产品创新和服务定价等多方面为优质客户提供区别于大众化客户的高品质的产品与服务，使服务产品差别化。

　　6、寻求同业合作

　　市场上总是客观存在着部分潜在的客户，其挖掘程度取决于金融服务体系和银行功能完善的程度。就国有商业银行基层行而言，首先要与本区域的金融机构加强合作，实现功能上的互补，如银行与保险公司的业务合作等等。

　　作为服务性行业，金融产品的销售存在于服务过程中，人的因素在很大程度上决定了产品与服务的质量，换句话说，国有商业银行基层行市场定位人员的素质高低是决定市场定位工作有效性的关键因素。外资银行众多的出国培训机会、优越的工作环境与先进的管理模式以及非国有商业银行绩效挂钩的分配模式，势必构成国有商业银行基层行优秀人才流失的重要诱因，因此，国有商业银行基层行必须多管齐下，才能留住人才。

　　基层行虽小，但处于国有商业银行的最前沿。面对优胜劣汰的市场规则，国有商业银行基层行必须科学地借鉴西方商业银行的成功经验，在市场定位的运用和实施方面进行深入探索。同时，随着金融国际化趋势的发展，国有商业银行基层行的市场定位还要考虑与国际惯例的接轨。