酒店市场定位及分析

　　成鼎足之势。这样的定位方式风险较小且易于成功。

　　美国20世纪60年代的经济型酒店如汽车旅馆(Budget Motels)成功的产品市场定位，对我国目前的酒店行业竞争具有十分现实的指导意义。这种旅馆对大众旅行提供了满足基本需求又可以省钱的选择。它没有会议室、宴会厅以及项目繁多的娱乐休闲设施，只提供卫生、舒适、价格低廉的客房，这对于过路、只求得到很好休息的客人来说是极具吸引力的。我国许多中小型酒店在面临大酒店和酒店集团的竞争压力时，往往采取追加投资，对产品更新改造，求上档次，求项目全，并以此作为竞争的本钱。这样做将对本已有限的资源造成更大的压力甚至浪费。实际上，我国的国内旅游正在兴起，国内旅游者将在今后一段时间内成为一个巨大市场，他们要求酒店提供与他们的经济能力相适应产品，这样需求是一些四、五星级酒店所忽略的，而这正好是中、小型酒店的市场空隙，在这样的市场中将大有可为。

　　(2)强行改击，共享市场：

　　资源雄厚、实力强大的酒店常采取这样的产品定位策略。当发现目标市场竞争对手众多，但市场需求潜力仍然很大，此时酒店采取强行挤占的策略，选择与竞争对手重叠的市场位置，争取同样的潜在目标顾客，与竞争对手在产品、价格、促销、渠道等各个方面和环节展开直接面对面的拼争，与竞争对手共坐一席。

　　采取这种强硬的产品定位策略，酒店对竞争者和竞争的结果必须有充分、准确的估计和分析。酒店必须十分了解自己是否具备比竞争对手更为丰富的资源、更强的经营能力，是否能比竞争对手做得更为出色，竞争中的获利能否平衡为赢得竞争所付出的代价等。如果缺乏足够的认识，贸然逞强，将可能把酒店引入歧途，那是十分危险的。

　　由前文论述可知，酒店行业的进入壁垒较低而退出壁垒较高，这就造成了市场景气时竞争对手纷纷进入，而一旦市场形成势发生逆转，酒店在无法退出竞争的情况下必然倾全力搏杀以求生存，此时在竞争中往往“迫于形势”以硬对硬，以强制强。

　　硬拼对竞争双方甚至多方而言将是一件痛苦的事情，国内某省会城市1999年酒店价格大战致使当地酒店业亏损以亿元计算，恶果是可想而知的。

　　为避免恶性竞争的出现，即使是大酒店也应该有意识地去寻找新的市场空位，而不是只注重传统的“有利可图”的市场。在酒店制订产品定位策略时，上述两种策略同时并举并在不同时期内有所侧重，将不失为一种明智的选择。

　　无论采取何种产品定位策略，酒店都应当对自己的产品提出以下八个问题：

　　·酒店的对象是谁?酒店的目标是什么?

　　·酒店在哪些方面与竞争对手有差异?怎样才能使自己与众不同?

　　·酒店在哪方面有可能占得先机?酒店有可以利用的优势吗?

　　·酒店需要克服哪些不利条件?是否有可能变不利为有利?

　　·在所有细分市场中，哪一个对本酒店而言是最重要的?

　　·酒店如何扩大或改变习惯模式?

　　·酒店是否已经利用了有形和无形的优势?

　　·顾客最有可能挑选酒店提供的哪种产品?

　　[参考书目]：

　　1. 《中国大酒店经营管理100例》, 钟健夫、丁河月,花城出版社，2004年6月第1版 。

　　2. 《现代酒店市场营销》郑红 ， 广东旅游出版社 ， 2004年1月 第1版。

　　3. 《酒店业亏损病例诊断》刘瑛，暨南大学出版社，2004年6月 第1版。

　　4. 《知识经济条件下的市场营销》，唐德才、钱敏，东南大学出版社，2002年4月第1版。

　　5. 《市场定位与功能质量战略》，白光主编，中国经济出版社 ， 2004年4月 第1版。