会员登录
会员注册
二、角色扮演不同要求自然不同。
上述三个部门经理各负责的是本区域的销售工作，处于中层管理角色。相比较之下，转换角色之后——销售副总所要求具备的素质往往更多。
一)还要具有战略眼光。
销售副总管理的不再是区域而是整个公司的销售工作。一个决策的失误往往会引起一连串的反应。因而，是否具有市场洞察力、战略眼光非常关键。
二)是否公正。
在市场推广过程中，各个区域都在争夺有限的资源，而销售副总负责的就是资源的分配调度。销售人员中，一般重情重义者偏多。为了义气，资源分配不合理导致内部混乱，因而销售副总是否有公正的心态非常关键。笔者以前认识一位由大区经理提拔的销售副总，因为对原来区域的有明显偏向性，而非站在大局角度分配资源，不但造成下面意见纷纷，影响了整个销售团队的士气，更甚者出现团队中为了泄愤恶意窜货的现象。
三、让员工评定谁更合适。
因为案例中为了这一职位的竞争已经出现了不安定的因素，如果采用直接任命必然会引发一些问题出来。而且从案例所提供的资料来看尚不能完全判断一个人是否具备做销售副总的能力。目前在绩效管理中，360度被认为比较科学的考评方式。对于这样背景选拔中销售副总人选，建议采用此种方式。在具体实施时，有几点建议：
一)为了节省时间和精力，参与人员不宜全部覆盖，可以采用随机抽查的形式，并且无记名的形式。
二)考评人员的组成分别是高层领导、本销售部门人员、其他销售部门人员，并可以根据情况加入经销商。在比重上，应该适当加大其他非所在部门参与人员的比重。
三)在指标设计上，应该从销售副总岗位所具备的素质要求进行设置，达到“因岗设人”的要求。在销售队伍中存在各种各样的问题是非常正常的，前任老总之所以能够将整个销售队伍带动士气高昂，不仅在于他本身是一个优秀的销售出身，更在于他善于激发团队。因而，激发团队销售力的指标应该占很大的比重。
四)指标设置上应该软硬、历史与现在相结合。所谓软硬，是指既有销售指标的考核也有其他领导素质指标的考核。所谓，历史与现在是指参考历年在位期间各项指标的情况。
这样考评的结果，可以让大家心服口服。不能当选的人自然无话可说，同时可以避免一些不必要的震荡。