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4.申请人员支持后，市场还做不好时便有了托词。有一小部分的代理商向企业要求人员支持的目的并不主要是为了把市场做好，这些代理商虽然市场做得不好，但从自身的角度来说抓住一个像样的品牌也很不容易，因此他们总会在强调市场难做的时候“谦虚”地表示自己经验和精力不够，要公司派驻人员支援。一旦公司派驻了人员，市场做得好他自然高兴;做得不好，对厂家他也用“行动”表示自己尽力了。
这些代理商一般够义气，虽然区域经理没能帮其把市场做好，但他们不会加以指责，有些甚至会在企业的市场总监面前表示区域经理很尽职、有能力、有想法、对自己帮助很大。因此，企业在面对这样“通情达理”的代理商时，一方面因为代理有需求，另一方面他的市场确实做得不好，所以总免不了在人员方面进行支持。对于这些代理商来讲，区域经理帮的越多，业绩做得好，他当然高兴，自然不会“放过”区域经理;而当区域经理帮的多、业绩还做不好时他更离不开你!
企业层面：
1.企业的营销能力、人员素质跟不上企业的发展。在短时间内有些企业会发展非常快，这对销售人员的技能、素质也提出了新的要求，一些新的问题如怎么样帮助代理商融资等问题更需要企业人员对代理商进行有效的帮助，这些关键的问题如果不能协助代理商解决，就会有许多需要解决的相关问题。
2.企业对销售人员的定位不准。有些企业强调执行力、强调务实，好多派驻的业务人员到了代理商的区域便自己定位不准，把代理商的业务人员该做的事自己做了，有的甚至直接充当了代理商业务员的角色。这样虽然帮代理商解决了不少实际的问题，但对代理商的业务团队业务能力的提高却没有带来任何帮助。长期以这种方式工作只会让代理商的业务员水平越来越差，造成代理商及他的业务员对区域经理的依赖性越来越大。
3.一厢情愿。有些企业总想“控制”代理商，这些企业在销售政策、人员支持、工作模式上都一厢情愿地要求代理商按照自己的思路做，代理商怎会那么轻易、那么心甘情愿地受企业控制?因此这些企业在与代理商合作时双方不是努力地想着如何将市场共同做大、做好，更多的是在进行长期的博弈。为了获取企业的信息与资源，代理商自然不会放过区域经理这个渠道，因此总会想方设法地要求企业派驻人员“支持”。
对 策
在企业派驻人员协助代理商开展工作时，要摆脱代理商的依赖性，就必须从企业内部及区域经理两方面下功夫：
1.内强素质，外塑形象
树立强势的企业文化，完善自身的管理能力、营销能力，加强团队协作精神，所有外派的区域经理要有一套规范、统一的工作方式，在外(行业中、代理商区域)树立公司专业的形象，对经营观念陈旧的代理商企业文化进行引导与疏通。
代理商之所以要求企业人员支持，一般是市场或业务操作方面出现了问题，如前文提到的G公司的代理商。当G公司的市场总监意识到这一问题后，便请来自行业一线的培训主管制定了一套统一的培训课程及统一的培训流程，培训效果明显改善了很多。特别是该培训主管提出为核心客户培养一两名具备培训能力的业务员或促销员的方案得到有效实施后，代理商就只在新产品、新概念推出时提出培训需求，而平时向公司“要人”的请求少了很多。企业的区域经理及相关人员能非常专业、规范地协助代理商开展工作、解决问题，会让代理商产生需求，但不会形成依赖。