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渠道建设是新华文轩发展战略的核心。从国外经验看，传统图书零售行业必然走向规模集聚与连锁化。美国最大的两家连锁书店Barnes & Noble与Borders分别拥有800和1200多家连锁门店，销售收入分别在50多亿和40多亿美元，两家合计的市场份额为40%左右。在传统新华书店的连锁改造中，新华文轩堪称领跑者。其连锁化进程已经走了5年，门店数目从110多家扩张到190多家，基本形成了一套可供复制的管理模式。上市之后，公司计划从优化与完善成都及四川省内二级城市的网点开始，进而在全国主要城市设立零售门市，发展专卖权计划，3年之内将零售网络的总经营面积从现在的 10多万平方米发展到30多万平方米。但要提升零售竞争力，新华文轩还需要解决网络结构优化的问题。
现代连锁经营的核心技术是标准化、网络化的现代信息技术和物流配供体系。目前，新华文轩已基本建立以ERP、WMS及教材发行系统为支撑的信息管理体系，营运效率大幅提升。公司的物流体系也初具规模，中央物流配送中心于2005年11月投入营运，负责为新华文轩提供大部分物流支持，目前，公司正在四川广元兴建第二个物流配送中心。此外，新华文轩还打算整合一些地方的物流资源，在全国建立若干个节点，打造全国性的大物流体系。2007年底，新华文轩成功收购位于北京的新华物流45%股权，就是这一战略的具体实施。中国有60%以上的出版物都在北京出版发行，这对建立全国性的物流体系至关重要。另外，与周边地区各种所有制企业的合作也在进行中。
在此战略架构下，零售连锁、教材征订、分销连锁乃至将来的全国性大中盘业务，分别以不同形态的营销组织形式和事业部存在，而采购、物流、信息以及其他管理平台则是渠道建设这一核心战略的强大支撑(图2)。这样一来，不同的业务单元既能独立发展，又相互支撑。这种新型的一体化、高度协同的书业营销组织，具有更强的竞争能力和更大的发展空间。
两大支点延伸产业链
在业务拓展上，新华文轩除了对零售、征订、信息等板块继续投入外，未来将加大向产业链条各环节延伸的力度，打造一个出版辅助支持与服务板块。2006年来自该板块的收入已达1亿元以上，2007年上半年将近1亿元，已经成为新华文轩新的增长点。
新华文轩向产业链上下游整合的两个支点，分别是中盘物流服务与出版策划。
中国现有的500多家出版社，60%以上为缺乏市场推广及付运能力的地方出版商。同样，中国图书零售商70%以上为独立的民营企业，欠缺全国零售连锁店的采购及物流配送能力。这中间存在巨大的商机。新华文轩计划全面发挥物流方面优势，打造一个庞大的全国性中盘，作为中小型地方级出版商与中小型独立零售商、小型批发商之间的中介服务平台，向出版商提供市场推广及付运服务，向独立零售商及小型批发商提供采购及储存服务，并从中获取收入。在组织形式上，中盘办事处可以切合各地市况，通过合作、策略联盟或并购方式灵活设置。目前，新华文轩已在各地设立25家中盘办事处，并将继续扩展全国性中盘网络。
新华文轩向产业链延伸的另一关键部分是与出版商合作，参与制作合作产品，探索协同出版的路子。由于出版行业更为严格的限制，多年来外部资本难以进入这一领域，但这并不妨碍下游向上游的渗透。目前，新华文轩已向多家出版商提供辅助支持及服务，协助编制大众图书、教材及教辅，包括甄选合适作者及题材、印刷及付运。与新华文轩的其他业务相比，该项业务所产生的收入较少，但它让新华文轩能与若干教材、教辅及大众图书出版商建立及巩固合作关系，有助于提升新华文轩零售和发行业务的销售收入。根据新华文轩过往经验，与购自第三方出版商的图书相比，合作产品能带来更可观的边际利润。
作为图书发行业改制试点的标杆性企业，新华文轩的自我改造与行业整合无疑具有积极意义。在中国图书零售市场加快开放、新媒体挑战日益严峻的市场环境下，其转型与整合效果如何，让我们拭目以待。