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这样的结果足以向任何高层管理团队证明精益生产是最明智的策略。
设想产量提高的潜力有10%。如果间接费用在当前的产量下被完全消化，那么生产的唯一主要成本就是直接材料。随着生产周期降低了60%或更多，而且准时交货率超过99%，多数销售经理将同意市场份额会增长。如果产量的提高真是比较大的，那么至少每个增加的销售额的20-40%是增加的利润，因为唯一增加的费用是直接材料。只要想象什么是可以销售的增加的产量以及这两者之间可以让你赢利的差额。一位客户公司的CEO曾经说过，“有一半那么好，我就很高兴了”。
还有很多其它类似的支持观点。例如，相当数量的间接活动成本是由于公司不能一贯和可靠地响应和满足客户的要求。计划未完成或变化的数量产生很高的间接活动成本，因为组织混乱，不能有效地满足客户的需求。缺乏稳定地满足客户需求的能力，间接活动成本随着组织不具备满足计划和进度表的能力而迅速提高。这些多数成本会计师们当成的“间接成本”实际上是不必要的。
这些不必要成本的很大一部分通常是具有波动效应的间接活动所产生的真实和未知成本，最终会影响收益表和资产负债表。想知道怎样做吗？看看资源的消耗、错过的交货、无利润的销售、更高的生产成本、质量问题和其中的销售费用。在多数情况下，“转变到精益生产值得吗？”的问题可坚定地用“是”来回答。不把精益生产作为经营战略的代价如此高昂，以致它应该成为一种特别优先的战略目标。
你应该做什么？
在先行者或老师的帮助下，开始去你想去的地方的这个旅程总是会更好（参阅：MMT2006年2、3月期的“精益生产-为何没有更多的成功”和Machinist2006年1月期的“调整的奇迹”）。随着经理们越来越多地学习精益生产和精益供应链管理这一竞争战略，人们理解和接受更有潜力的精益生产的理念在变化着。因此，管理层希望能确定和理解：如果从老式、既定的运作方法转变到精益战略，他们的公司能表现得怎么个好法。此时，管理层应该考虑用专家来引导和集中精力评估“按现状”条件与获取精益生产“可能”状态所需的条件。这种集中的评估应该具有迅速评估所需改进的内容，这些改进何时、如何对整个业务表现产生潜在影响。评估的最终结果应该是一个注明有具体改进行动和可衡量的业绩的活动方案。当然，没有东西比一个能极大改善业绩的潜在计划更让人愿意在经营中采纳新且更好的方法。
一旦管理层的理解和接受发展到使你的公司开始走上精益战略，真正的工作开始了。虽然引入流程技术意味着挑战，但比要改变老思想的挑战要小。长久以来建立的价值和信念系统将感到不安，冗长的、以管理为导向的规则和经营理念会被认为是不合适的，并被“有计划的”抛弃。这是采纳精益管理方法周期内的关键点，只有管理层的领导和顽强的坚持才能保证精益真正地得到实施。
我们中的大多数不能识别机遇，直到我们看到它被竞争对手使用。昨日的奋斗要么取得今日的成功，要么被历史遗忘。随着制造业在印度日益发展，由于市场变得竞争更激烈，保持经营可持续发展将来自维持成本持续降低并仍持续获利的能力。到目前为止，精益生产是使得任何经营成功的最佳竞争策略。接受它，采用它，实施它并向它要利润。