当然,局部流程再造的力度是有限的,其效率也不可能很大,其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映,他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比,有明显的减弱。可见,系统再造是必然的。
柯达(电子)再造流程的过程企业流程的局部再造,就是选择企业中有必要再造的流程进行再设计。下面,我们再结合一个从组织整体角度来观察局部再造的实例,以加深我们对局部流程再造的理解与认识。
柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司,1996年3月建成投产,现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产,其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初,采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
在这个组织结构中,整个公司生产运作由执行经理负责,其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理,分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
在原有的组织结构中,该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责;物料的采购与出货由物料部经理负责;工艺过程与成本控制由工程部经理负责;品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责,而无人对整个产品的生产流程负责。结果,运作过程中,问题丛生,矛盾不断,生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为已任, 对其他部门的工作则漠不关心,他们都单个地对执行经理负责,执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调,整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决,从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上,也就是说,顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关,却成了执行经理的事务。