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一线管理的盲点 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/7 互联网 佚名 参加讨论

  盲点一:执行力从何而来

  特异公司是一家大型的制造企业,现有员工2000多人。两个月前,公司人力资源部开始大力推行一套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看,生产部第一车间出现的问题最多,员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中,绩效奖金的比例大大提高,而公司这么做是想在员工犯错误时就可以多扣员工的工资,说这是公司为了省成本想出的招儿。让人力资源部奇怪的是,这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深入调查后发现,第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来,当初在进行新制度讨论和培训的时候,刘经理因为出差在外没能参加,所以对推行这套制度的意义不能充分认识。同时他也是新制度的被考核人,在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自己的工作积极性,也让基层员工对公司制度产生误解。

  事实上,一线经理在企业中处于一个较特殊的位置。一方面他是公司制度的执行者,必须维护公司的利益;另一方面他又是一线员工的代表,必须代表一线员工的利益,这两种职能有时会发生冲突。因此,为了使企业的规章制度能够顺利执行,同时又不挫伤基层员工的积极性,强调一线经理的执行力是很重要的。这种执行力体现在两个方面:首先,公司的政策、制度必须通过一线经理向下执行;其次,一线经理也是一线员工反映心声的通道。

  从特异公司案例中可以看出,一线经理自身对公司政策、制度的理解对制度的顺利推行所起的作用尤其重要。让一线经理参与制度的制定能很好地保证他们理解并执行,从而使他们成为推行新制度的原动力。另外,足够的培训是必不可少的,而且采取互动式的培训方式往往更加有效。因为对新制度的消化、吸收需要时间,所以可以提前将制度文件分发下去,然后在培训时针对提出的问题一一作答。

  盲点二:“人”制还是“法”制

  郑经理是林奇电子厂的生产经理,他一向推崇管理学家乔治·梅奥提出的人本管理的思想,而且他自认为自己正在这么做。他的理由是自己和下属员工能称兄道弟,打成一片,时不时地自己还请请客。但是他发现这种关系并没有很好地促使他们完成工作,相反有时让自己很难指挥下属工作。员工经常用嘻嘻哈哈的态度来应付,因为以往的经验告诉他们:没关系,经理不会怎么样的。

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