会员登录
会员注册
丰田生产模式体系中包含很多内容，而作为大型制造型企业且出口量巨大的格兰仕，生产物资调配、物流、生产等环节环环相扣且内容复杂。针对这样的情况，在格兰仕的详细学习计划中，赵为民介绍，首先学习的是"准时化生产"(Just In Time，JIT)。这个专业的名称后来成为格兰仕所有员工都熟悉的名词。赵戏称，普通的生产线工人，乃至搬运工人都能动辄"JIT"地谈上好一阵子。
格兰仕把"JIT"通过各种培训和中高层干部的言传身教，如同牧师布道一般用通俗的语言教授给全部员工，让哪怕是小学文化的员工也明白，"JIT"的基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"，也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。按照赵为民的认识，不同的工厂，根据生产的产品和其他情况的不同，学习丰田生产模式的侧重点和方式也不一样。这套方法到了格兰仕之后，格兰仕选取的是丰田生产模式中"准时化生产"的基本思想：生产的计划和控制及库存的管理。这一生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
为实现这一目标，格兰仕按照自己的实际需要确定了目标：1.降低存货投资，以提高投资回报率;2.提高生产力，降低生产成本;3.提高准时交货的水平;4.采用看板(KAMBAN)方式，即后面工序在必要时，凭看板到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量;5.生产计划由计划人员根据市场的需求来安排;6.生产进度的同步化;7.把存货的管理放在公司的第一位，保证"零存货"; 8.模具更换和调整要十分迅速;9.产品不良率接近零;10.及时交货率100%;11.要培养熟练稳定、知识程度高的员工;12.对组装生产线工人的改进要给予充分支持。这看似短短200多字的目标要实现实际上非常困难，工作量之巨且不必说，单是把丰田这些方式移植到实际生产线、产出产品与丰田完全不同的格兰仕身上，就没有一个现成的办法。
"在格兰仕这样的一个领导威信很高的企业，合适的办法是边走边改。"赵为民说，"除了车间，我们管理部门也开始忙碌起来，一些相应的规章制度开始建立起来。"
格兰仕总裁办公室周正锦告诉《商务周刊》，"我们也采取了灵活的办法，不会对每个车间整齐划一地规定。这些制度一部分是从丰田生产模式中直接拿来的;一部分来自台湾培训师，另外一部分则是根据格兰仕的具体情况，领导们商量出来的。"
挑战中前进
随着丰田生产模式在格兰仕的步步推进，每个车间的生产效率和各项指标都有不同程度的提高，有的甚至高达200%。赵为民告诉记者，生产效率提高的同时，生产的人性化也体现了出来。他举了一个典型的例子。生产线的工人弯腰取件，弯一次腰不觉得累，但如果一天要弯上千次腰，工人就会觉得累从而影响效率。格兰仕从台湾请来熟悉丰田生产模式的专家，从人体工程学上着手，分解和优化每一个工序。"经过优化后的工序，对生产线做了小小的改动，让员工不用弯腰就能取件，即使闭着眼睛都能够拿东西，符合人体工程学的设计，就能大大提高生产效率。"赵为民说。在这个过程中，公司总裁梁昭贤和其父格兰仕创始人梁庆德，都对学习丰田模式表现出超乎寻常的热情和毅力。梁昭贤现在的口头禅就是："学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。"何斌笑着说，在这样一个领导者权威很高的民营企业，"谁敢不好好学习丰田呢?"