会员登录
会员注册
尽管如此乐观，但是"格兰仕的学习是一个非常辛苦的摸索过程"。赵为民介绍，在2005年前后，格兰仕学习丰田进行了一段时间"冲刺"之后，领导层却发现，步伐似乎没有之前快了，"该改正的已经改正，还有一些问题不知道如何下手。学习丰田模式开始遇到推进上的难题"。比如，格兰仕在学习丰田模式中推行PDCAR管理。PDCAR管理包括计划(plan)、立即实施(do it)、实施中检验(check it)、吸取教训后再次行动(action again)、继续备案供以后借鉴(record)等5个方面。但推进了一段时间，发现效果不明显，这些方法到了基层，很多时候由车间主任的经验来代替。
"这里有一个矛盾，基层的车间主任主导自己车间的变革，几乎被认为是最有效的。因为这些改进没有现成的方式，由最熟悉情况的人来摸索效果很不错。可是，基层员工们做事情的规律是凭借作为技术人员的本能和经验。"赵为民介绍，"要让他们按照PDCAR这样非常规范的条条框框来行动，一个是不了解，一个是根本没有这样做的习惯。但矛盾的是，改进又不能要求非车间的管理人员来做。"这个矛盾越来越明显。"经过检查，发现主要原因是在推进过程中，没有记录与备案，缺少最后一个’环’--record，就是记录备案。"赵为民说，这个问题梁昭贤也及时了解到了。"PDCAR循环一次，形成记录，只有这样工作，才有案可查，由粗变细。没有备案记录的R，工作效果就会打折扣，反正吹牛不犯法，结果就变成空中楼阁。"在会议上，梁昭贤开始呼吁大家重视这个问题。"
但到现在仍然在调整中。"赵为民说，"这不是一天就能调整到位的。"还有一个问题是，按照丰田生产模式，应该给生产第一线的工人一套简单易行的方法，也就是解决问题和监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，这样他们就能把所有工区的许多问题在现场解决掉。"但是，这种共用语言如何做?"赵为民说，"这应该是一套用数字说话的语言，但格兰仕一时还无法完善。"
"除了不断培训，不断摸索，全力推进，没有其他更好的办法。"赵为民认为，最要紧是大家心中的一根"弦"要一直绷紧，"遇到做不下去的事情，就寻求解决的办法，大环境带动小环境，迎着挑战做下去。这应该是学习丰田精益精神的最好体现"。