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我们知道，组织中成员的能力与组织能力并不是同一个概念。组织成员的能力指的是组织成员个体拥有的能力。虽然，当这个成员在组织里面的时候，组织也能够形成创意。但是，一旦这个成员离开，组织进行创意的能力将会消失。而且，这个能力也不能(至少是很难)进行成员之间的共享。一旦知识以个人存储的形式存在于各个成员的头脑中，各个成员将会在不同程度上以此作为存在于组织中的理由，并有意无意的本着“教会徒弟饿死师傅”原则拒绝知识的传授。而且，知识存在于个体身上使得大量的报酬是为“拥有”而获得的，而不是为“贡献”获得的。这必然阻碍组织化知识生产的形成。知识存在于个体身上，使得知识产品的生产只能是“工场式”的生产。由于没有对组织知识的依赖，组织个体与组织之间将是一种脆弱的“合作”(至少很多人这样认为)的方式。这种脆弱的关系使得因为一个人或几个人的流失使得公司项目流产甚至公司倒闭的案例每天都在发生。这就是陈天桥所关注的“员工闹着要走”的原因。组织能力的形成，使得组织中成员之间的关系不再是一种脆弱的“合作”关系，而是一种紧密的“协作”关系。这种关系使得创意生产处于一种结构化的稳定运行状态，不再因为某些人的离职造成能力损失。
知识生产管理通过这些技术手段，形成这种能够生产新创意作品的“创意工厂”，让优秀的创意像“流水线”一样高质量高效率的进行“生产”。正如上文所描述的那样，创意的生产不再是一种线性生产方式，而是一种自适应结构。对这种结构的管理所采用的形式也将是一种自适应管理。自适应管理就是为生产个体形成一系列的“生产微环境”，通过对这些微环境的管理，实现组织的结构化，保证个体的活动符合团队的要求。盛大所采用的“游戏式管理”就是这种自适应管理的一部分。自适应管理一方面能够实现个体的微环境，使得团队成员的成果能够满足客户的需要以及可行性的要求，另一方面使得微环境中的个体能够符合团队的要求，并能够在需要的条件下完成快速反应。