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转机发生在1999年底。随着当时中国宏观经济陷入低谷，市场形势突然变得非常严峻，由于公司此前的经营一直顺风顺水，对外部环境的变化缺乏预见性和充分的准备，经营上出现较大困难：大批的产成品出现长期积压，收不到贷款;而按照预测大量采购的各种物资也积压在原材料库房中，无法投入使用。两者占用了大量的资金，对公司的经营活动带来了严重的影响。在这种严峻的形势面前，公司的领导层终于下定决心，抛弃传统的生产管理观念，大力推行以“零库存”的生产管理思想为代表的先进管理方法，以取得经营管理工作的突破。为此，公司在2000年初设立了生产管理部，负责公司生产经营相关联活动的计划、组织、协调、控制、检查和考核等工作，把从合同签订后直到产品完成出厂的整个流程交由生产管理部统筹管理，并承担着产成品、在产品和原材料整个存货资金的控制工作。从此，“零库存”的生产管理思想才正式在三洋制冷得到大力推广，准时制生产方式才得以在企业生产经营的主要流程正式实施，并逐年显示出巨大的成效来。
生产管理部主政以后，在公司领导层的大力支持下，和相关部门初步统一了思想，迅速采取了应对措施，扭转了被动局面。首先，与营销部门加强信息沟通，随时掌握市场动向，从压缩产成品库存入手，逐步盘活资金;对于新增合同，通过各地事务所定期确认交货期，不断调整生产进度，避免形成新的积压;对于依靠库存原材料难以满足生产的合同，则在事务所与用户谈判时就开始介入，根据谈判的进展状况和可靠程度，确定何时提前进行物资采购，以满足短交货期的合同。通过这些主要对策，基本上解决了精益生产方式用户方面的问题，为“零库存”的生产管理思想的全面推广打通了一条出路。
与此同时，生产管理部开始了对原材料库存的整顿工作。借着ERP(企业资源计划)系统投入使用的机会，生产管理部全面掌握了库存状况，避免了以前采购部门因为对库存实际数量掌握不清而盲目采购的情况再发生，从而可以根据营销部门的合同和信息，有计划地对积压物资安排使用，仅仅对于短缺的物资才安排采购，从源头上开始对库存进行控制。经过艰苦的努力，在当年圆满完成了原材料库存资金的控制指标，“零库存”的生产管理思想初步得到了验证。
为了使“零库存”的生产管理思想得到进一步贯彻，避免存货资金出现反弹，生产管理部在2001年度加强了对采购计划的管理，重要物资由生产管理部直接下达采购计划，采购部门仅负责执行，从而基本上消除了采购部门超额采购的行为，有效地控制住了原材料库存。由于生产管理部可以随时掌握市场信息，又可以通过采购计划和生产计划对生产工作进行动态调整，从而使公司的销供产走上了良性循环的道路，而更重要的收获是，绝大多数员工已经从心里接受了“零库存”的生产管理思想，并且从被动地服从指挥向主动参与过渡，为精益生产方式的全面实施做好了准备。
2002年，三洋制冷正式引进精益生产方式，特别是花大力气推行“消除生产现场中的七种浪费”的活动。在对“七种浪费”进行分析后，生产管理部发现，虽然原材料库存已经大幅度下降了，但仍有继续压缩的余地，为保证生产而保留的安全库存应该还可以削减。因此，他们主动参与采购部门同供应商的谈判，要求供应商努力缩短交货期，尽可能准时供货。他们分析了国外和国内成功实施“零库存”生产的企业的成功经验，发现在某种程度上 “零库存”的实施存在着一个误区，就是：主机生产企业的库存得到了大幅度压缩，甚至达到了“零库存”，但是真正的库存是被转移到供应商处了，即主机生产企业实现“零库存”在某种程度上是以牺牲供应商的利益为代价的。能否找到一种两全其美的方法呢?生产管理部经过反复研究后认为，在目前的情况下，很难找到一种完美的方法，只能在某种程度上加以改进。他们通过努力，与供应商达成多种合作意向，把各种相关信息及时传递给供应商，通过长期、中期和短期的计划和信息更新迅速调整物资供应，既保证了生产，又压缩了公司内的原材料库存，同时减少了供应商的库存积压。经过近几年的努力，物资供应工作出现了较大改观：公司在国际采购方面，与重要的供应商形成了战略合作伙伴关系，数家国外大供应商在大连保税区设立了保税库，根据预测提供物资，不仅使三洋制冷的库存得以下降，也确保了短交货期合同可以得到满足。在国内采购方面，大连地区的供应商已开始实现物资直接送到三洋制冷的生产工序旁，部分物资真正实现了“零库存”，准时制生产方式真正得到了贯彻落实，为公司的生产经营工作做出了重大贡献。
在三洋制冷，“零库存”的生产管理思想从引进、实施、完善到发展，已经有十个年头了，期间遇到了各种意想不到的困难，酸甜苦辣，一言难尽，不是本文所能概括得了的，而且仍然存在着大量的问题有待解决，甚至还会出现反复，但是只要我们坚定信念，不断进行改进和完善，就一定能够取得成功。