并行工程小组的组织结构形式

　　karen J.Richter和David A.Dierolf等人研究了并行工程小组的组织结构形式。人们一般认为为了使小组成员之间有效地相互作用，小组人数不能超过8人——12人。然而，有时开发一个复杂产品往往需要组织中不同职能部门的好几百人。因此完整的并行工程小组是许多分小组组成。一般是把实际产品进行分解，可以把实际产品或过程设计分成不同块或子系统。有一种方法是按照工作分解结构来排列小组。在这里Karen j.Richter等人认为，“层次”一词不表示各分小组和其成员的地位高低，而是表示各分小组之间的关系以及这种关系与产品和过程设计职责如何相适应。通常由低一级小组的成员组成较高一级小组，它将其他小组的结果集成起来。

　　英国伯明翰大学的Sudi Sharifi和诺丁翰大学的Kulwant S.Pawar也对此进行了研究。他们认为，根据所要进行的工作任务性质，并行工程小组可以分成两个层次。一个是战略层小组，另一个是操作层小组，这样就形成了两层结构。第一层就是战略层小组，它主要是在下面一些方面有长远的考虑，如财务状况、设计开发机会、项目总的方向以及对上市时间的意义等等。而操作层小组则主要集中完成一些短期活动，如要实施并行工程和设计思想所要进行的实际工作。战略小组决定形成操作层小组，并保持其活动的连续性。这些小组在一定情况下，也称作是特别任务组，只是临时性的，当任务完成后就解散了。另外一种小组结构是分级串联式的小组。在这里，每级小组的时间长短也是根据层级高低而变化的，这些小组的层级也类似于前面的从战略层操作层而变化。在这种结构中，每一个小组中都有一名成员是下层小组的成员，这样能方便地在上下之间传达各种信息。这种级联式的小组可以在一个组织内形成一种有利于并行工程的良好环境。

　　Donald E.Carter和Barbara Stilwell Baker 则认为，如果只是对一个已存在产品的重新设计，那么这种开发小组可以简单得只有4个人：一个工程师、一个零件工程师、一个制造部门的代表以及采购部门的代表。而且这种小组在整个开发过程中只需在项目开始、中间和最后完成时碰面。但是当产品非常复杂、零部件及其制造方法有很大变化、市场竞争十分激烈而且是全球性的、耐用产品开发有许多复杂的支持过程，在这种情况下，管理者就必须形成单专业小组和混合专业小组，去确保各种开发过程能够同步进行，而且还要形成高层管理团队来协调各种资源。

　　关于具体的小组排列方式，Karen J.Richter 等人认为，通常在产品分解时，每个节点至少有一个小组负责。如果产品或过程设计的子系统或区域需要多于12人，那么该小组应进一步按照学科或技术进行细分产品，一直要划分到子系统能被一个可管理的小组确定为止。