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会员注册组织结构的优化设计，通常需要考虑企业内部和外部多方面的因素。基于笔者对所咨询服务的一家案例企业的分析，本文主要从企业战略要求、企业所属行业要求、行业内优秀企业的成功做法和企业内部要求四个基本方面，来阐述企业组织结构优化设计的基本过程和方法。
案例企业的基本背景是：从建筑施工业务起步，经过近30年的发展，客户企业已发展成为一家涉及房地产开发、建筑、装饰、矿业开发、物业管理、林牧、餐饮、投资担保等产业的颇具规模的民营集团公司。
首先，组织结构必须能够支撑企业的战略发展要求。经过咨询项目组先期的战略审视和梳理，并采用GE矩阵模型工具进行分析，案例企业的业务组合和战略定位包括：房地产开发作为企业的核心业务，是企业最主要的利润来源和品牌发展的主要载体;矿业开发作为企业的新兴业务，进行重点扶持，并作为企业今后的融资平台和主要利润来源之一;投资担保作为企业的机会型业务，不断寻找新的发展机会，并作为企业未来的利润增长点;建筑和装饰业务为企业房地产业务服务，维持经营现状;物业管理、餐饮和林牧业务暂时维持经营现状，并寻找机会逐步退出。企业经过了一个阶段的多元化探索后，进行战略转型，将有限的资源投入到适合企业特点的强势产业中去，并加强专业化运营管理能力。
基于客户企业的业务战略定位，房地产开发作为企业的最核心业务，是企业生存和发展的基础，对于企业至关重要，因此初步设计采用操作管理型的管控模式;矿业开发作为企业的新兴业务，是企业进行二次创业的支柱产业，同时考虑到企业当时仅投资一处煤矿进行开发，该业务仍处于初步发展阶段，因此设计采用战略管理型的管控模式;其它业务或在探索阶段，或仅维持经营现状，因此设计采用财务管理型的管控模式。
其次，组织结构的具体设计必须考虑到所属行业的要求，并同时借鉴行业内优秀企业的成功做法。对于该企业最核心的房地产业务，并考虑到其业务范围主要集中在一两个省内的特点，咨询项目组借鉴了国内在房地产开发行业领先的万科、金地等优秀企业在区域总部层面的组织结构;同时，对于房地产行业发展所需要的核心能力素质进行了研究。经过咨询项目组详尽的讨论和分析，认为房地产开发行业的发展要求和业内优秀企业的组织结构设置都进一步印证了企业对于房地产开发业务采用操作管理型的管控模式的必要性;并在集团层面设计相应的部门承担投资决策、设计管理、成本控制、招标采购、工程管理和营销管理等职能，以满足房地产开发行业对于这些核心能力的要求。对于矿业开发业务，根据矿业开发行业的生产性特点，和企业仅投资一处煤矿进行开发的现状，在当时的发展阶段，采用战略管理型的管控模式，重点在集团层面对于该业务进行战略规划和控制，具体生产经营下放到矿业开发子公司本身。对于其它业务，采用财务管理型的管控模式，重点在集团层面进行财务控制和人力资源管理。
再次，组织结构的设计还必须结合企业的现状，要能够满足企业的发展要求。经过为期两周多的个人访谈和问卷调查，咨询项目组对客户企业的组织现状进行了详细的调研，归纳总结了客户企业在组织方面存在的主要问题和需要进行优化的组织设置。例如下图所示，通过问卷调查发现，集团的房地产业务的运作方式在从房地产开发公司向项目部制的转变过程中，计划管理、成本管理、采购管理和工程管理的职能权限分工不够清晰，通过访谈，发现现状中相应的部门设置，存在着部门职能缺失或者与其它部门的职能权限有交叉或存在漏洞等诸多问题。根据咨询过程中发现的具体问题，和客户企业房地产业务多项目、多地域运作的特点，咨询项目组针对企业的房地产业务设计了矩阵式的多项目管理模式。同时，根据上述对各类业务的管控模式，在发现企业内部问题的基础上，设计了相应的部门承担人力资源管理、财务管控、投资发展等职能，并作为各项业务的公共服务和监督管控部门。
当然，企业文化、主要竞争对手和客户需求等也是在组织结构设计中需要根据企业内外部因素和具体情况进行综合考虑的因素，在此就不做详述了。在组织结构优化设计的基础上，咨询项目组还设计了相应的集团管控体系，在战略规划、投资决策、人力资源管理、财务管控和生产、营销等具体的业务方面制定了详细的权责体系，来保证组织的权责清晰明确。
其后，咨询项目组通过对核心管理和业务流程的优化设计，将组织与流程有效的结合起来;通过对薪酬管理和绩效管理体系的设计，进行有效约束和激励员工。在企业战略，组织与流程，人力资源、财务、运营等基础管理的三层面管理金字塔中，组织结构的设置承上启下，是企业管理中的一个关键环节。通过战略梳理、组织优化设计、流程优化和人力资源管理体系设计，并保证各管理模块的相互衔接，可以使企业的发展目标和思路得以贯彻，保证组织对企业战略的执行力。