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第二阶段，完善期。这期间，苏宁人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，并开始发力。从2002年开始，急速扩张的苏宁迫切需要大量的人才。为了适应稳健扩张的战略，苏宁开始了在人力资源上意义深远的战略举措——“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生。为此，苏宁人力资源管理中心专门成立了1200工程培训小组专事此项工程，这一举措为苏宁迎接后来激烈的竞争和信息化时代储备了大量的人才。苏宁2004年正式形成以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为10个等级，部长、经理、总监、正副总裁等，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。
第三阶段，解决期。无论是2006年8000万元引入SAP公司的ERP系统，还是2007年耗资近3000万的SAP-HR系统的正式上线，都标志着苏宁的HR正在进入战略与解决层面的阶段。这个阶段，苏宁重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题。新的形势下企业文化的形成、员工专业化、标准化等问题的解决为企业的发展提供了一大批高素质的人才，这也将成为苏宁争做行业第一目标的强大保障。同时，张近东的散财之举进一步增强了苏宁核心团队的事业心与凝聚力。
“人为先，略为后”。苏宁的连锁具有太多自身成功的基因，但唯一最终为这些战略或者成功提供支撑的是苏宁人。只要这条动脉在蓬勃跳动，苏宁就会龙腾九州。
文化的静相
在很多外人看来，苏宁的魅力在于连锁的动作中总是能后来居上，或者博弈中身手矫健，取胜于无声。但是在苏宁人心中，苏宁多年来沉淀而成的企业文化则是触碰他们内心的最大魅力。
孟祥胜，现任苏宁电器副总裁。在为苏宁咨询的过程中，苏宁的发展愿景、事业舞台与企业文化深深地吸引了他。咨询结束后，他加盟进入苏宁的高管团队。孟祥胜说：“融入苏宁这个博大精深的空间与文化，不管是老人、新人、年轻人都能找到自我价值实现的平台与机会，这也是苏宁最大的魅力之所在。”
一个企业的文化其实是静相的，涟漪再多，事实上，其内核是难于改变的。而一个好的企业家更是将自己思想的烙印打在企业的身上。孙为民曾说：“在中国，企业所有者、创始人是企业文化的主导者，一定意义上，企业文化里流淌着的是创始人的理念和意志。在苏宁，张总的思想、品格、境界、追求已融化为苏宁的企业文化和价值观念。苏宁高层意志非常稳定，其内在的凝聚力就是苏宁的企业文化。”
这又是一种什么样的文化呢?能凝聚8万多名员工制造出连锁的王者效应?我们发现，苏宁一直在倾力打造众多具有特色的企业制度与愿景氛围来团结与激励员工。《苏宁企业基本法》为全体苏宁人提供了一个价值灯塔与发展航向。这使所有苏宁人清晰的认识到了自己的努力方向与职业坐标。