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“制度重于权力，同事重于亲朋”，苏宁的管理理念在制度与人性化上寻求平衡，并由此还派生出了一套“严谨的工作导向、友善的家庭式氛围”的内部人际观。在苏宁，领导关心员工、运用个人的社会资源帮助员工解决个人家庭生活中的难题已成为公司的惯例。
苏宁的企业精神“执着拼搏，永不言败”是张近东亲自提出的。“可以承认挫折，可以承认问题，但绝不承认失败，绝不轻易放弃!这是我的个性，也是我最想给予苏宁全体员工的东西。”张近东说。
在苏宁文化的静相脉络中，张近东色彩不停闪现。这也正印证了民营企业人力资源管理的最高施行者其实还是老板，即使企业再强再大，这种色彩都不会磨灭。张近东常常说：“小企业重做事，大企业重做人。”在他看来，管理一个大企业则不仅要靠制度，更要靠文化。很难想象，如果企业老板不是这样认为，苏宁的走向还会不会像今天这般精彩?
所有东西都在动，唯有一种静相可以成为企业长青的密码，那就是文化。苏宁就是掌握这个密码的企业巨人。
王者的士兵
苏宁人是怎样炼成的?这样的连锁王者拥有怎样的士兵?这是在梳理苏宁HR脉络的过程中不可逾越的两个问题。
“商业连锁近来出现了技术密集、人才密集的特点，同时也带来了人才储备的窘境，谁能解决大批量、标准化人才培养问题，谁就能最终赢得连锁的成功。”孙为民坦言，在苏宁，现在就面临批量化、规模化、标准化、专业化的人才储备的难题。
苏宁正在用举动来探尝难题的破解。2002年，苏宁启动“1200工程”，引进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系，包括集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过苏宁特有的“传、帮、带”来帮助新人快速成长。
截止到2007年7月，“1200工程”已成功举办五期，成功引进应届本科以上学历毕业生6000多名。目前，1200工程一期、二期员工通过全面的、系统的培养，已经成长为集团中层管理团队的核心，1200三期员工也逐步成为部门骨干，1200五期员工经过集训与实习，已全面上岗。
2004年，苏宁推出“百名店长工程”，所有学员都必须通过“模拟店长”和“见习店长”等真刀实枪的科目训练，才能毕业。通过这个工程，苏宁培养出了一批连锁骨干，为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。
格式化的培训，一系列的轮岗，老带新的传帮带，这些炼成了一个合格的苏宁人。但是，这些王者的士兵有哪些特殊的气质呢?
苏宁的用人观这样表达：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。与很多企业不同的是，苏宁将人品放在了第一位。在苏宁的HR词簿中，员工首先要具备道德感与社会责任感，并高度认同企业的价值观，具备足够的忠诚度，如果不能忠诚的为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。张近东有两句话很好的表达了这种用人理念：“进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。”、“苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人”。
古希腊的斯巴达国王里奥尼达和他的300勇士，与波斯数十万铁骑在温泉关展开殊死之战。一群身体袒露、雄壮霸气的斯巴达勇士显示出王者士兵卓越的一面，正是他们用生命捍卫了斯巴达的尊严与独立，也正是他们向我们展示了人的关键一面。
18年，苏宁，从当年的一家空调专营店，逐步长大成为今天的国内连锁巨人。他们，掌握了人的关键一面。