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在劳勒看来，管理方法是组织最终竞争力的潜在来源，而未来的最终竞争力则取决于参与导向方法。劳勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等专家进行了数百家公司的调研，得出了这一证据。美国审计总署和美国工业工程师学会的调查结果也支持了这一论断。虽然参与导向方法在大多数场合下较为优越已经得到了论据支持，但事实上和控制导向方法真正的比较还几乎没有系统的进行过，因为只有少数的组织在整个组织的基础上试行了参与导向方法。同时，研究也表明，并不是所有的参与导向方法都能产生最优的结果。需要指出的是没有一种管理方法能在所有维度上都是最优的。但明显的一个特征是，组织越是接近员工参与，就越可能获得较高的绩效，它的合理延伸就是员工高度参与的方法将会产生最佳的总体效果。当然，要最终证明这一事实和广泛的采用这种方法就要对它做进一步的开发以及更为成功的实施。
架构未来组织
事实上很多参与性管理著作都强调了行为对于创建有效组织的重要性。他们认为管理者应该聆听、关心他们的职员，并且最终在他们的监管和决策过程中实现民主化与参与化。虽然他们的著作引导了组织在工作丰富化和工作团队上取得了良好的效果。但在劳勒看来，这还不够。
劳勒认为，当组织完全按照参与导向方法管理时，面临着范围更广泛的组织设计和组织体系的问题。在他看来，以前的探讨主要还是集中在倡导参与监管上。事实上，参与监管和参与导向方法之间还是有显著区别的。前者可以通过让管理者按参与方式轻而易举的实现。而后者则需要创建新的工作体系、政策、程序、实践以及组织设计——实际上需要创建一种新型的组织。尽管大量的研究表明收益分享、工作团队、工作丰富化和参与监管是非常有效的，但仅仅改变设计工作的方式和组织的几个特征与改变同参与导向方法相吻合的全部特征并不是一回事，虽然它们也可以产生比控制导向方法更好的结果。
在劳勒看来，建立雇员参与方法起作用所需要的组织结构时，正确的工作设计至关重要。他认为，高度参与式组织必须强调工作成就感或者团队的自我管理或者同时强调两者，其中自我管理尤其要给成员相当大的自主性参与控制和管理他们的工作。工作设计除了培育雇员自我管理的意识和能力外，消除高成本的外部控制环节以及以传统方式管理组织中盛行的官僚阶层都意义重大。其中在问题解决小组和知识改进小组的使用上，在高度参与式组织中既要充分利用，又要着重控制。这些小组在不同阶段发挥着不同的作用，当小组在组织中向大的参与性迈进时，可能起到特别有用的过渡战略作用，而它们的作用在高度参与式组织中则需要削减，以防止偏离组织目标的“小团体”的出现。
在薪酬体系的架构上，这一体系应该强调的是根据雇员能力的提高和组织的绩效给予雇员酬劳。这两种举措的结合既强调人及其价值的支付方式，同时又增加了组织的向心力。劳勒的研究还显示，在收益分享方式、利润分享方式和员工的所有权三种高度参与式组织都可能受益的方式中，这三种激励模式不应该被看做是相互替代的方式，而应该被看做是可以实现不同重要目标的互补方法。通常通过强调团队精神和集体责任的按能力和绩效付酬的方式，高度参与式组织能够更好的实现最好的运作。