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企业应对“破坏性战略创新”的策略 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/7 管理@人 马克、查… 参加讨论

  在这一阶段,大企业面临一个无法回避的事实:新的业务模式与现有经营方式冲突。这是因为,新业务模式成功的关键要素截然不同,要求企业必须对经营活动进行重新设计,并采用新的企业文化和业务流程。例如,英格兰航空要同轻松喷气机航空进行有效竞争,就必须评估低端市场并按这一市场要求,重新设计经营活动和流程。但是,由于新旧两种业务模式的侧重点有所不同,会产生正面的冲突,因此,英格兰航空不能简单地照搬轻松喷气机航空的模式进行网上售票,因为它现有的分销商——旅行社不会同意那么做。

  现有经营模式使大企业很难有效应对破坏性创新。因为,参与竞争意味着同时破坏现在经营活动的价值,而采用任何采用旧有系统、流程、激励机制与思维来管理变革,只会阻滞、扼杀新业务。

  回应破坏性创新

  在我们的研究中,98个企业参与了我们的调查,2/3的企业在回应破坏性创新战略中做得比较糟糕,这些企业采取的方式要么是设立分子机构,要么是运用现有的组织架构。也有一些企业并没有采取行业内的创新方式,而是一些战略回击的变化,这五种策略包括:专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。

  专注传统

  对破坏性战略最大的误解是新的经营模式会慢慢压倒传统业务模式。大多数企业都持这一观点,不少针对技术变革的调研也显示,新的破坏性技术会完全取代现有技术,破坏竞争对手,最终在与新技术的竞争中落败。这对破坏性技术创新可能适用,但不一定适用于破坏性战略创新。

  采取战略创新,新的竞争对手快速发展,控制了一定比例的市场,但并不能完全追上传统经营模式的对手。例如,网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长,但最多只夺取了10%至20%的市场份额。同样地,1995年以来,低价、只提供基本服务的航空公司成长速度惊人,但也只占有不到20%的市场。在一个又一个行业中,新的业务模式能够达到相当的规模,但从来没有完全取代旧的业务模式,也没有人期望通过破坏性创新能占有100%的市场份额。

  了解新的业务方式并不显著优于老模式,也不能一统天下后,成熟企业就有了多种选择。成熟企业并不一定要被动地接受创新。作为回应,它可以把传统经营模式做得更有吸引力、更有竞争力。这听起来并不新鲜,但对大部分成熟企业来说,决策时主要考虑的问题是:“我们应该从事创新业务吗?如果是,怎样才能做到二者兼顾?”很少有企业认为,在回应破坏性创新时,可以拒不接受新的业务模式,而继续对自己的现有业务进行投资。

  吉列公司在面对一次性剃须刀的挑战时就是这么做的。和所有的破坏性创新一样,一次性剃须刀进入市场时,强调了产品与众不同的特性:价格低廉、使用方便,而不是吉列剃须时紧贴脸部的感觉。因而,新产品迅速成长并夺取了一大块市场,吉列公司如何应对这一挑战?

  吉列公司没有完全忽视新的业务模式,但选择将资源集中于传统优势业务上、加强相对于新业务模式的竞争优势。吉列公司也推出了一次性剃须刀,但只作为一种防御手段,把精力和资源集中于主要业务,开发出两种新产品:感应和锋速3.传统业务的革新最终导致一次性剃须刀市场从20世纪70年代的巅峰慢慢衰落。吉列公司虽然生产一次性剃须刀,但这一决策没有影响公司的主业。

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