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串行式组织结构设计原则因串行组织结构设计存在着种种显示易见的缺点，其结构形态为现时某些企业广为诟病。事实上，作为一种有效的组织结构型态，串行式组织结构设计仍有其强大的生命力，关键在于真正把握串行组织结构的设计原则。那就是回归串行式组织结构的核心——"专业化分工"来进行串行式组织结构的设计，部门职能与部门岗位设置应以专业相似的原则来进行，如销售部、财务部等;岗位设置也应体现不同的技术级差与水准，如财务核算助理、财务分析师、高级财务分析师等，而非笼统地以某一事务的名称来划分，如进口部，出口部等;同时岗位设置不应统称为"财务主管"而造成无法区分不同的工作岗位与技术层级。
网络并行式组织结构及其优点而对于企业的某些任务而言，任务常常具有明显的期限性。任务领域往往在一个限定的时空中进行，不会贯穿企业经营的始终，而且任务本身往往要求各部门之间的高频次的协调与配合，因应这种情况，常常采取网络并行式的组织结构设计方法。根据不同的任务，单独组成一个个相对独立项目团队，在团队内部集中了项目所需的各类从不同职能部门临时抽调的不同专业人员，服务于某一具体项目，各个项目经理是项目的真正领导人，对各个项目负责。
网络并行式组织结构设置的优点也是比较明显的，在项目型组织结构中，项目目标单一，能够被项目成员所确切地理解，易使团队精神得到充分地发挥。项目组的所有成员直接对项目经理负责，权力得到集中，决策速度加快。同时，多个不同的任务能够分解为不同的项目同时进行，提高任务执行效率。
网络并行式组织结构的缺点在这种网络并行式的组织结构设计当中，特别是当一个公司同时有多个项目的时候，每个项目都必须有一套自己独立的班子与资源，容易造成各类资源的冗余与浪费。同时，这种组织结构的项目环境相对而言较为封闭，项目成员只承担自己的工作，在项目成员与公司的其他部门之间，则存在着极为清晰的界限和鸿沟。同时，由于项目本身的时限性特点，项目团队组成具有临时性，项目成员的事业缺乏连续性，容易产生临时任务的心态，团队归属感不强。
网络并行式组织结构设计的原则因为项目管理过程往往具有其独特性和未知性。网络并行式组织结构设计更需要适应面向目标的管理，要让项目的参与者都充分了解项目的目标，并为达到共同的目标发挥各自的作用，项目有关信息在项目组中需要充分地共享。网络并行式组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构，减少管理层级，确保决策信息的快速准确传达是网络并行式组织结构设计的关键所在。
从大量企业组织结构设计实践中，我们发现：
事实上串行式的组结构设计与网络并行式的组织结构设计并无明显的冲突，在企业实际运作当中，也并不是非此即彼的关系。灵活因应企业不同时期的不同任务类型，混合使用或交替使用两种不同的组织结构设计形式，不拘泥于某种固化的组织结构形式，动态地对组织结构进行调整才是企业组织于相对稳定中适应变化的法门。