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第三，传统银行无法实现对知识员工的有效激励。过细的专业分工所造成的工作范围狭窄和工作内容单调问题;僵化的部门制的命令链所带来的官僚风气及信息流通不畅等等问题在传统银行中司空见惯，无法给现代银行的员工以学习和接受挑战的机会，让他们享受合作和创造的乐趣，体会工作和成就的内在意义。
考虑到国有商业银行的体制创新需要一个过程，但其完全有必要也有能力先走一步，从内部要素的优化配置入手，加大组织结构的改革创新力度，提高核心竞争能力。
1、减少管理层次。层次过多是降低组织灵活性、影响员工创造力的主要原因。减少管理层次使组织结构尽可能扁平化，不仅能够解决信息流动不畅、决策速度缓慢等问题，而且可以给知识员工以较多的现场处置权，缩短上下级之间的距离。国有商业银行要按照扁平化管理的目标，对组织结构进行再造。具体而言，总行和一级分行(或区域分行)应承担更多的管理职能，在提升经营层次上发挥主导作用，一级分行(或区域分行)逐步转变为管理与经营并重的内部监管中心和业务主导中心;尽快将二级分行转变为基本核算单位，上收支行管理职能，将支行发展成区域业务和产品分销中心。
2、扩大员工工作范围。丰富员工的工作内容，扩展水平及垂直方向的工作范围，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的群体中，并参与决策和工作绩效的评估。注重建立系统的人才评价机制和科学化的员工培训制度，对员工进行银行职业生涯设计，加强人才梯队建设，并分门别类建立人才管理库，实行动态监测，合理流动。同时对业务流程进行整合，建立以客户需求为核心的一体化业务流程，扩大员工的业务技能与范围。
3、构建多功能、跨等级的项目结构和团队。当员工从静态岗位转向捕捉时机解决一系列动态问题时，跨部门、跨等级的项目结构和工作团队是非常合适的。积极探索矩阵式管理，建立业务线垂直管理框架。在进行金融产品研究开发和大的项目营销时，应将具有不同专长的人才突破统一控制的职能部门和等级制度进行高效地配置，通过知识的碰撞和观念的杂交创造性地解决各类复杂问题，不仅如此，银行还可以根据需要随时组建、重组和解散它们以保持变化中的优势。
4、打破组织边界。通常我们把商业银行描述为有边界的经营性组织，但是知识的传递和利用是没有边界的，银行是知识信息密集型商业银行，淡化组织边界更为重要。利用外部的知识资源，建立以技术合作的虚拟组织或知识联盟(网上银行、自助银行等)，为获得交叉知识、分享互寂的能力、追求更短的产品开发周期、减少风险、提供战略柔性等等提供了一种非常有效的机制。
5、设计智慧型的学习组织。组织结构是提升核心竞争能力的杠杆力量，终极的组织结构应当是持续适应环境并能够不断自我改进的，因此国有商业银行要加大教育投入，进行人力资源成本管理，开发一种具有学习和发展能力的智慧型组织。