AMT咨询观点之：移动电信行业分公司职能设计

  移动电信行业分公司职能设计  AMT咨询 2008年，中国电信行业重组和3G牌照发放使电信运营商的经营环境和经营模式发生了巨大的变化，要求电信运营商能够为客户提供更好的服务质量和更快的响应速度。AMT咨询认为，提高企业对客户需求的响应速度是一项系统的工程，可以从组织、流程、员工能力等多个方面着手，但笔者认为，基于电信运营商的运营现状，对区域分公司职能进行重新设计，并适当增加区域分公司的管理职能和权限，能有效提高企业对客户需求的响应速度。 AMT咨询在做过充分的调查后发现，电信运营商的区域分公司运营一般有两种模式。第一种是销售部模式，区域分公司作为市场部的下属销售部门，负责执行市公司业务部门下达的销售计划；第二种是县公司模式，区域分公司负责本区域的业务运营。事实上，无论哪一种模式都是市公司高度集权。这种高度集权的弊端表现在两个方面：一方面，区域分公司就如同一个传声筒，把大量的信息汇总到市公司，然后将市公司的任务布置到一线。区域分公司大量时间处于等待之中，业务反应速度慢，员工工作的主观能动性不强；另一方面，市公司将大量的时间花费在审批文件和制作各种报表之上，而无暇顾及分析、监控、管理等工作，导致决策质量不高，监控力度不强。为了改变这种现状，中国移动需要对区域分公司的职能进行重新设计。市公司通过分权和授权，既能够使自己摆脱大量事务性的工作，将工作重点转移到对企业经营的分析，对区域分公司工作的指导和监控，又有助于增加区域分公司对市场的掌控能力和提高对消费者的服务质量，达到提高电信运营商对市场反应能力的目的。 市公司对区域分公司职责的重新设计是在省公司赋予的权限范围内进行的。由于市公司不能对区域分公司的组织架构和工作岗位进行调整，职责设计的重点是将市公司的部分职能下沉到区域分公司，重新划分市公司各职能部门与区域分公司的职能界面，并在综合考虑效率和监控风险的情况下，建立市公司对区域分公司的授权体系。对区域分公司的职能设计可以按照明确区域分公司定位和职责设计原则、划分市公司和区域分公司职能界面以及建立区域分公司授权体系这三步来完成。 明确区域分公司的定位和职责设计原则 定位是职责设计的前提，它决定了两部分的内容，一是区域分公司拥有什么样的职能，也即明确哪种类型的工作应由市公司完成，哪种类型的工作应由区域分公司完成；二是市公司对区域分公司管理的集权程度。中国移动对区域分公司的管理普遍存在权责不对等的现象，区域分公司以营业收入作为主要的考核指标，但是销售管理的职能缺乏、决策权限较低，导致区域分公司难以充分发挥销售管理的职能，因此对区域分公司的职能设计，首先必须明晰区域分公司的定位，保证权责的一致性。本文对区域分公司定位的描述主要是确定责任中心。 责任中心一般可分为成本中心、收入中心、预算中心、利润中心和投资中心，其中投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心，是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权和责任；预算中心是对计划、预算和关键业绩目标负责的责任中心，上级机构对下级预算拥有审批权，下级机构在预算通过审批后，在预算内对其合同、支出和费用等享有充分授权；收入中心是只对收入负责而不对成本负责的责任中心，收入中心的管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素；成本中心是只对成本和费用负责的责任中心，是最低层次的中心，它拥有最小的决策权和责任。 根据发展战略选择区域分公司的责任中心类型。AMT咨询在项目过程中发现，区域分公司究竟应该选择哪种责任中心并没有统一的标准，必须对企业的内外部环境进行分析后才能确定，也就是区域分公司的定位必须符合企业的发展战略。例如在我们服务的东莞移动，区域分公司最初只是一个业务执行部门，按照成本中心来管理；但随着客户数量和业务量快速增长，区域分公司拥有更多的营销职能，已经逐步转变成收入中心；现在在全业务运营的背景下，区域分公司的发展战略也将发生转变，东莞移动将其下属的区域分公司定位为预算中心。 在确定区域分公司定位之后，还需要制订职责设计原则。通过制订职责设计原则来确保新的职责能够满足变革的目标，最大限度的降低职责设计人员产生误解的风险，并提供了评估设计方案和识别未来需要进一步改进的工具。组织各部门经理开展研讨会是一种制订职位设计原则的较好的方法，在研讨会上，各部门经理都可以从自己部门的角度提出一些对区域分公司职能重新设计的期望和要求，最终通过讨论达成共识，形成职位设计的各项原则。例如有助于区域分公司销售能力快速提升的原则；充分考虑区域分公司人力资源现状和发展的原则等等。 设计市公司和区域分公司的职能界面 市公司与区域分公司的职能界面是指区域分公司与市公司各职能部门之间在业务、信息、物资、资金等要素交流、联系方面的交互作用状况。设计市公司与区域分公司的职能界面要做好两个方面的工作，一方面是市公司与区域分公司的纵向职能界面设计；另一方面是市公司各职能部门之间的横向职能界面设计。 纵向职能界面设计。从中国移动的等级链来看，市公司是区域分公司的上级管理部门，因而很多市公司的职能部门也把自己定位为区域分公司的上级管理部门。事实上，这是非常不合理的。组织职能一般来看可以分为三大类：管理控制、分析指导和服务支持。大部分职能部门对区域分公司都应该是提供分析指导和服务支持职能，而不是管理控制职能。因此，当我们进行纵向职能界面设计时应该打破这种等级的界限，纯粹从职能的角度出发，按照对区域分公司的定位，遵循职位设计的原则来设计职能界面。具体而言，纵向职能设计需要经过职能梳理、职能分析和职能调整三个环节： ＊ 职能梳理。区域分公司的职能设计不是一个从零开始的过程，而是在现有职能框架下进行调整。职能梳理工作是对各部门的职能现状的描述过程，可以使用职能描述表（如表1所示）来进行梳理。 表1 职能描述表

序号	业务	部门职能
		市公司职能	区域分公司职能
1	渠道管理	制订渠道规划	渠道维护
2		制订渠道管理的策略和制度	渠道监控和考核

  ＊ 职能分析。职能梳理表是按照部门的维度来进行分类，职能分析工作则是描述每一个职能所发挥的作用以及与区域分公司的关系。例如，在表2-1中市公司制订渠道规划职能是分析指导职能。 ＊ 职能调整。职能调整工作是按照职责设计原则对职能进行调整，形成新的、符合组织期望的职能界面。 横向职能界面设计。我们在对电信运营企业进行职能梳理时，经常可以看到不同职能部门拥有一些相同的职能，这样可能产生几种情况：第一种是一项工作多个部门都要管或者都不管，管理存在“灰色地带”。例如营业厅新业务体验设备的管理，可以由数据业务中心管理，也可以由市场部渠道室管理；第二种是一个问题的处理可能要去找多个部门。例如无法打印资料，可能是计算机故障也可能是打印机故障，计算机故障的维修要找信息技术中心，而打印机维修要找行政服务中心；还有由于职能分散导致效率低下和资源浪费等情况。因此，我们可以通过把不清晰的职能进行明晰、分散的职能进行整合来解决这个问题。 ＊ 职能明晰。职能明晰是将市公司各职能部门对区域分公司的职能界定清楚，消除“灰色地带”，同时避免多头指挥，提高对区域分公司的服务速度。 ＊ 职能整合。职能整合是将一些分散在各部门的职能整合到一个部门，由专业部门来为一线部门提供更加专业的服务。例如在东莞移动，行政服务中心负责物资管理，但市场部、工程管理中心等部门都有仓库，并可以自行配送。我们将各部门的物资管理职能整合到行政服务中心，使行政服务中心成为公司的物流中心，不但节约了成本，还提高了物资使用效率。 设计区域分公司的授权体系 授权体系作为企业经营管理过程中各种权力行使的基本规则，是企业的根本性制度。职能界面的设计明确了区域分公司的任务和责任，授权则赋予了区域分公司相对应的权力。通过授权，市公司可以建立对区域分公司的控制体系，实现有效监管。区域分公司的授权体系包括业务授权、财务授权和人事授权三部分的内容。 业务授权 区域分公司的业务授权是指业务开展的过程中，区域分公司能够对业务要素进行影响，以达成业务目标的权力。这种权力包括决策权、审核权、建议权、知情权和执行权。一般可以采用业务授权表（如表2所示）来表示。          表2 业务授权表

业务授权	市公司			区域分公司
	总经理	部门经理	室经理	分公司经理	部门经理
制订渠道销售政策	-	决策	审核	建议	执行
渠道绩效考核	-	-	-	决策	审核

  财务授权 财务授权时必须要对管理效率和资金风险进行综合考虑来确认授权的事项和使用资金的限额。财务授权一般包括预算授权、合同签订授权和费用支付授权三种。 预算授权要对预算持有人、编制人、审批人和联签人进行界定，明确各相关方的责任和权力范围，并编制预算权限列表。 合同签订授权要对合同提交人、审批人、签订人和联签人进行界定，明确各相关方的责任和权力范围，并编制合同签订权限列表。 费用支付授权。区域分公司的费用支付授权包括一般费用支付授权和特殊费用支付授权。一般费用支付授权是指区域分公司能够在预算范围内或者单笔支付限额内所拥有的费用支付的审批权限。特殊费用支付授权是指在预算范围以外的项目或者超出单笔支付限额的费用支出，区域分公司所拥有的审核或者建议权限。 人事授权 人事授权所描述的并不是对人力资源部门的授权，而是指各级经理岗位对下属的人事权力，主要包括任免、激励、考核和培训的权力。在电信运营企业现行的人力资源管理体系下，区域分公司一般没有直接的任免和激励权，主要通过绩效考核来实现对下属的任免和激励。但我们可以根据各区域分公司不同责任中心定位的特点，对人事授权进行适当的调整，例如增加考核制度的建议权、培训课程的定制权等。