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第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。
第三，也是最关键的一步，设计“项目评价体系”得到项目调节系数，对项目部的所有岗位价值作出总体调节，以体现项目部的差异性。
比如：我们在一家工程建设公司，经过和公司总经理、生产副总、总工程师、工程部长、项目经理等人员的研讨，确定了工程项目评价要素，以揭示各个项目的差异，并最终体现在薪酬水平的设计上。
第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认岗位调节系数(如：1.0~1.3)，对项目特定岗位的价值进行调节。如国外或合资的工程项目特别看重质量和安全，工作量和难度也比一般国内工程项目大，此时我们就可以对安质部长岗位用调节系数来予以体现。
第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。
这种方法经过实践的验证，不仅适用于工程建设、房地产、咨询、IT等行业的项目管理模式，也适用于按地域划分管理的组织，如销售公司、证券公司等在各地区设立的分支机构的薪酬体系设计。
可见，薪酬管理作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或者策略必须与企业的战略、组织结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性、激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。