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总承包管理方面存在的主要问题
其一，对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。总承包管理型公司是“皮包公司”。 其二，现有人员素质不高，复合型人才缺乏。土建专业人才多，但掌握新技术、懂外语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸代理、融资合作等方面人才更缺。
其三，企业组织结构布局不合理。我国建筑企业的组织结构，计划体制上受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区发割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。
以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面。具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。
其四，非市场因素干预多，二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护、也是制约总承包市场的一个不利因素。 其五，业主行为的影响。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。 其六，重视项目法施工，忽视高层次总承包管理。项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
其七，对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。90年代初期我国引入fidic条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解，并在国内一些大型重点工程上应用，如：国家大剧院工程、上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等，收到了较好的效果。但是，面对加入wto的机遇与挑战，我们对cm模式、nc模式、bot模式、pfi模式了解很少，这对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。