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针对以上三点问题，在对需求进行定位时应当注意：
1、熟悉背景，加强沟通。项目管理最终是为了让所有“利益相关者”都满意，因此，在对需求进行分析和定位时，不但要考虑用户的需求，也要考虑项目发起人(投资人)和企业的利益。要通过与项目所有“利益相关者”广泛、深入的沟通，领会“发起人”的真正意图、明确企业的具体要求、找到用户需求的关键点，将三者统一起来(平衡点)，或者至少要在关键的问题上达到一致。
2、需求分析合理化。对于项目需求轻重缓急的判断和决策体现项目团队的智慧，因此，在进行需求分析和定位时要挑选那些懂管理、精业务、会技术的多栖人才参加，并对他们以及其他需要参加的人员进行培训，增加他们对重要性的认识、准确描述需求的能力和沟通与交流的能力，增强相互配合的意识;此后，就可以按照需求的重要性和紧迫性进行优先级排序，对需求进行主动管理，寻找优先满足高优先级的方案，以确保项目整体功能的实现。
3、需求分析规范化。项目的需求分析和定位，可以按以下步骤实施：①熟悉背景;②调研分析;③编写说明书;④进行需求评审，如果通过则进入第五步，如果不能通过则返回到第二步;⑤签定需求协议。
二、科学定义项目范围
科学定义项目范围，就是说要对项目的范围进行“百分之百”(下一层次的分解必须能够百分之百地表示上一层分解元所包含的工作)的描述，也即是要把项目做什么、怎么做、做到什么程度都“百分之百”地搞清楚。
定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构(WBS)、产品分解结构(PBS)和工作关系表。工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一，在利用WBS进行分解时应当注意以下三点：
1、牢固树立四种观念
树立“可计划量”概念。能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”。项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管。
重视“边界问题”。明确范围是WBS、实施计划(共同认可的“基线计划”)和对各种边界(组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界)的认可。无论是哪种类型的项目，范围的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题，所以要重视对边界问题的处理。
项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面：成本预算、计划时间和质量标准。不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的分解要符合限制条件的要求。
按分解的规律去办。WBS是工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样就会怎样;不同类型的项目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的影响;项目的范围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因此，WBS也要随之更新。