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第一、 信息部门对企业内部的业务比较熟悉，而且在项目需求提出的初期会参与全过程，对需求描述范围把握比较准确。
第二、 信息部门本身对技术有较深的认识，在把握技术实现难易程度时会给出专业的判断。
第三、 信息部门作为实施的关键部门，在协调业务部门和实施方之间的关系中起到重要的作用。
综合上述三点，信息部门应该能在业务和技术两者之间权衡一个平衡点，因此在判断项目范围的环节上能站在一个比较中立的立场上给出客观的判断。
三、项目范围控制要素分析：
1.项目范围定义的依据
1.1关键业务需求
企业在定义其项目实施范围时，要注意紧紧围绕着企业的战略目标以及核心业务，以内部价值链为主线，而非全部业务，一应俱全。实施信息系统的目的是提高企业的竞争力和内部管理效率，因此我们要定位在能够为企业的效益和效率产生最大价值的方面，而不是涵盖企业的全部业务。要避免出现主次不分，胡子眉毛一把抓的现象。
2.项目范围控制要素
一般来说，在启动项目初期，业主就应该提出一个比较稳定的项目范围，为项目的实施提供一个牢固的前提和框架，同时也是为后期的项目管理划出一个明晰的“圈”，所有项目活动的开展，包括项目成本、质量和时间的控制也应该在此范围内进行。但是，在实际的操作过程中，这个“圈”的边界有可能会出现模糊、扩大的现象，甚至这些扩大和模糊的部分给项目带来风险。我们从下图看：
如果项目范围即既定的的面积S不变，C、Q、T就可以在一个固定的S的边界限制下给出一个约束的关系模型。但是，如果S的值并不是固定，就如上图所示出现边界模糊或者向外扩展时， C、Q、T就失去可依赖的边界限制，其之间的约束关系就会变得复杂。因此，我们在对项目范围进行控制时，一是要保证项目初期的S是准确可靠的，尽量减少边界的模糊性;二是要保证项目实施过程中S的稳定，尽量避免扩大化，或是说让扩大化受到合理的控制。
2.1内部价值链
我们先看看以下一个企业的内部价值链示例：
项目预算——项目拆分及概算分摊——项目合同——订单——采购——库存——材料发放——合同支付——成本归集
可以看出价值链中的每个环节构成了企业内部的核心业务，因此，我们在定义项目范围的时候就可以贯穿着这个价值链，把价值链中的每个环节定义成具体的项目需求和范围，并且遵循一个闭环的原则来进行描述，如下述对项目预算范围定义中，从预算编制开始到预算回归分析，接着又进行预算编制，形成一个完整的闭环。