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项目范围变更管理方法研究 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/7 互联网 佚名 参加讨论

  定义项目工作范围的方法主要有三种,即工作分解结构(WBS)、产品分解结构(PBS)和工作关系表。工作分解结构是最常用的方法和工具,也是最有价值的工具之一,在利用WBS进行分解时应当注意以下三点:

  1、牢固树立四种观念

  树立“可计划量”概念。能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”,它是项目的精华和“龙骨”。项目进行过程中,团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的,是无法放进WBS的,是“非计划量”,对这部分也不能置之不管。

  重视“边界问题”。明确范围是WBS、实施计划(共同认可的“基线计划”)和对各种边界(组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界)的认可。无论是哪种类型的项目,范围的管理都是动态的,存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题,所以要重视对边界问题的处理。

  项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面:成本预算、计划时间和质量标准。不同的项目要求不同,但没有在这三个方面都不受约束的项目,因此,对工作的分解要符合限制条件的要求。

  按分解的规律去办。WBS是工作逻辑的有机体,不是“领导”认为怎样就会怎样;不同类型的项目分解,有着不同的要求,因此,要按照项目自身的规律去办,摆脱“工程技术项目”模式的影响;项目的范围是经常变化的,是一个从不确定到确定,再到不确定的循环往复的过程,因此,WBS也要随之更新。

  2、规范工作分解流程

  1)由项目经理召集团队核心组员和各部门相关人员,其他有经验或专长的人员也可以参加;

  2)确定项目的特性和类型(产品类项目、服务型项目和结果型项目);

  3)确定工作分解的标准,主要包括分解时所采用的WBS的类型、分解的方法、原则和层次等内容;

  4)明确项目目标,此为WBS的0级;

  5)识别提供给客户的特定产品、服务或可交付成果,此为WBS的1级;

  6)识别工作块;

  7)将5和6中的每一项产品子类化;

  8)检查核实;

  9)代码设计;

  10)结束。

  3、抓好关键层

  工作分解结构中的第一级和第二级,处于WBS体系里面最高两层,是项目团队与其他利益相关者交流的平台,它的分解还需要体现出项目想要采取的模式,是关键层,因此,应当高度重视并抓好这两层。

  三、有效控制范围变更

  所谓变更控制,就是指在项目生命周期的整个过程中,对变更的识别、评价和管理等工作。范围变更是对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。范围变更控制的任务有三项:一是对造成范围变化的因素施加影响,以保证变化是有益的;二是判断范围变化已经发生;三是当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程,如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。

  一个项目的范围计划做得再好,也不可能不出现任何改变。因此,变更是必然的,正确地对待范围变更的态度应该是“拥抱范围变更”,这样才能适应不断变化的环境的需要。从另外一个角度看,它却为项目管理者提供了一次重新计划项目、纠正不足和改进管理的机会。但是,变更一旦失去控制,就会不断地产生意料之外的风险。所以,可怕的是缺乏规范的变更控制程序。控制变更时可以按以下流程进行:

  1)提出变更申请;

  2)对变更申请进行审查,如果通过审查,则进入第三步;如果不能通过,则返回第一步;

  3)进行申请变更的事项进行影响分析;

  4)审查影响分析,如通过,则进入第五步,如果不能通过,则返回第三步;

  5)批准变更。

  有效控制范围变更,至少应该做好下面几项工作:一是项目管理是一个不断沟通和协商、谈判的过程,项目经理要经常与各利益相关者进行沟通;二是为范围变更制定一个良好的控制计划;三是规范变更控制的流程;四是提出变量时要填写变更申请表;五是注意利用软件协助变更的管理和沟通,对于较小的变更,要能够快速决策。范围的变更控制是一项实践活动,所以,对于项目管理的人员,更重要的是实践中不断地去摸索、创新,寻找更加符合项目需要的、更加有效的方法。

  总之,对工作进行分解、对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务,但事实并非如此,它需要管理、技术、沟通等多方面的经验。其中,准确地分析和定位是基础,科学定义项目范围是核心,严格有效控制范围变更是关键,三者是一个有机的统一体,缺一不可。

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