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(三)加强动态管理
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也来不及纠正。对此我项目部主要以下几个方面着手：
1、当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
2、加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就是要求负责此项工作人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽谈说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。
项目管理者联盟，项目管理问题。
3、加强施工项目索赔管理。目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析：另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如：某项目，合同工期为三个月，由于种种原因，导致工期延长至六个月，索赔费用占工程结算款的9.5%，如果证据不足，资料不全，合理费用就会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好索赔工作也是项目成本控制的内容之一。
4、严格控制支出。特别是对外结帐要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模大小控制现场的管理。
(四)责、权、利相结合，明确奖惩
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各个部门组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有做好责、权、利相结合的成本控制，才能达到预期的效果。
我项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核目标责任考核和盈利评估(审计)两个方面，目标责任考核公司、项目部下达目标的达成程度和运作质量，根据考核情况进行打分，评分80分以上的给予当月产值的0.3%~0.5%的奖励;盈利评估(审计)主要指在公司下达的目标成本下，是否有降本事实，对实现的目标成本下的降本，原则上按4：6分乘，即公司提取超利的40%，项目部管理提取超利部分的60%。