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讨价还价
所有预估的时程，都会需要经历这个过程。典型的例子如下：
布鲁斯：系统分析需要六个月?
吉娜：可是客户要在十个月内上线啊，六个月的系统分析根本不可能。布鲁斯，为什幺你们预估系统分析要花六个月，怎幺会要这幺多的时间?
布鲁斯：这是赛门估出来的啊，我不可能不保留一点buffer?
吉娜：我多给你半个人，我请史壮花百分之五十的时间帮忙你，四个月内做完。
布鲁斯：不可能，最少需要五个月。
吉娜：我请史壮这段时间全力帮忙你，可是你要确定把他的时间盯好。不要让他去忙其它的事情。现在你有两个全职的人了，我想这样应该可以在三个月内做完。
布鲁斯：还是不可能，史壮这幺忙，我绝对不相信他可以full time support。为了保险，我觉得最少还是需要四个半月。
吉娜：你要给他们压力啊，一定要把他们的生产力都挤出来。无论如何，一定要在四个月内完成。
布鲁斯：好吧。我试试看。
这种事情做多了，其实也就明白了。通常在一开始预估schedule时，就会先保留一部份的buffer，等着让老板来砍。这种讨价还价的行为一旦形成习惯，就会变得是每次估计时程，都要上演的戏码。其实就跟台湾人在夜市买卖东西差不多。
最后调整
不管先前怎幺讨价还价，最后还是得要依据客户的预算，进行最后的调整。例如项目的报价，依据计算，要花七百五十万;可是客户只有五百万的预算。该怎幺办?
一个方法是改变项目的范围。这种事情大部分的业务员通常是不会去做的，因为良好的客户关系，是维系在业务员退让的多寡之上;另一个好方法，则是运用政治上的压力，逼迫项目经理，修改预测，就可以完成最后的调整。
比起要与客户唇枪舌战，还要冒着破坏顾客关系的危险，帮项目经理戴顶高帽，要求他调整权重是否容易多了呢?
这就得要回归到刚才的步骤了。只是这一次，就是真刀实枪的厮杀了。
本田：我觉得这个案子的risk factor不应该这幺高。
布鲁斯：怎幺可能!我们从没做过J2EE的案子。
本田：我知道你们一定可以的，你们技术能力这幺强，一定没问题的。
布鲁斯(接了一顶高帽，有苦在心里口难开，尝试最后的防御)：依照公司的规定，这个风险系数得要标到2。
吉娜：这样吧，布鲁斯，你可以先派一个程序设计师去接受Sun的训练啊。等他回来时，再教其它的人嘛。这样你觉得是否就可以接受本田的建议。
布鲁斯(好啊，本田你已经把老板这一票给骗走了，我干嘛做坏人。)：我个人是觉得不妥，不过如果本田坚持的话，我觉得风险系数可以调到1。
吉娜：这样还差多少?
本田：这样我们的报价是六百万。
吉娜：本田，六百万应该可以去试试看了。
本田：承办人跟我打包票，他们部门今年就只编五百万的预算。听说他们公司最近可能会有缩减预算的方案。现在不抢下来，可能就没机会了。
吉娜：本田，我觉得你还是要试试看。Anyway，布鲁斯，测试真的要这幺久吗?可不可以用2个人，半个月就做完了?
布鲁斯(又要讨价还价了。这些笨蛋，每次都砍测试的时间)：我觉得这样风险很高…
吉娜：你们可以把工作好好规划一下啊，要work smart，不是要work hard。我想依照你们这个team的能力，应该没问题。
布鲁斯(又收了一顶高帽，这些人到底知不知道他们在讲什幺?)：我觉得还是不妥。
本田：吉娜，这样我们会接不到这个案子喔。布鲁斯，可不可以再考虑还有没有什幺可以精简的地方?
布鲁斯：唉，测试一个月已经不够了，不然就把implementation的时间再缩两个礼拜好了。不过我要事先声明喔，这一点，我还要跟programmer谈谈看。
本田：这样应该可以去谈谈看了。
吉娜：大家可以达成共识，这样子是最好不过了。本田，如果需要的话，我去跟他们部门协理谈一谈。我真的觉得应该可以以六百万成交。
基本上在这样的会议里，业务抱持的基本理念是：
如果降低售价，就可以顺利成交
项目经理抱持的理念则是：
反对到底，任何让步都要有老板背书
高阶主管抱持的理念则是：
如果可以提高售价，降低开发成本，我手上的股票选择权就会更值钱。
三方角力的结果，通常就是一个莫名其妙，没什幺道理的金额与时间。所以报给客户以后，通常还需要进行下一个步骤：『议价』。
议价
原则上要解读一份报价单与要找算命先生解释你的面相差不多，通常需要有专业人士的说明，才能看的出里面的玄机;然而你永远不知道这些专业人士，什幺时候是在唬你，只是想从你的口袋里面，多赚一些钞票。除非你自己也是专业人士，可以看得出来。然而依据机率来说，这样的可能性蛮低的。所以客户通常能做的，就是顺着你的话，找出语病，随便乱砍一通。
然而由于项目经理也是透过民意调查法，估计出项目的时程与成本。可是在与客户沟通时，通常提供原始估计的team member并不会出席。毕竟议价这是仅限高阶主管所从事的休闲娱乐，所以通常就得要想尽办法交叉运用下面几种方法，唬烂到底。
废话连篇法：
运用这个方法，通常是为了将故事从某一阶段，过渡到另外一个阶段时，所需要的发语词。通常不具任何意义，可是可以拖延时间，制造膀胱的压力，进而促成共识的达成。典型的废话包含：
一天工作八个小时
一个礼拜休息两天
(复述报价单，仿佛客户看不懂中文)一个人月是20万，所以六个人月是120万…
品质是非常重要的…
莫名其妙推论法：
我看过运用这个方法最神奇的一个案子，项目经理将所需要花费的成本，与某个很荒谬的指针结合在一起。原则上就是不知所云，完全悖离我们所认知的逻辑而言。这个方法的强大之处，在于客户的思路会完全的短路，就可以重新设定任意宰割了。
客户：我有看到你们依照每项功能，整理出一个功能的单价出来，可不可以请你解释一下，每个功能的单价是怎幺计算出来的。
天才经理：原则上呢，我是依据RFQ上每个功能叙述的字数，乘以一个我特有的数字计算出来的。所以你看，这个功能总共有30个字，一个字一万，所以要做这个功能总共要花30万。
客户(陷入极度的震惊与混淆，看着天才经理认真的表情，认为他不是开玩笑的)：嗯……这个理论有没有什幺根据?
天才经理：这是经过长久的统计与计算，整理出来的结果。
客户(他不会是讲真的吧?)：嗯…我想请问一下，如果我们修改RFQ上的文字，算法还是一样吗?
天才经理：这就要用change request的方法来计算了。原则上就是改一字或删一字都是一个字会影响总价一万。因为这表示你的需求不明确，项目开始后有可能会再赶过。头一次采用这种强大的方法，我想我们可以针对change request的部分特别打个折扣。
客户(我真的遇到一个疯子!)：嗯…嗯…我再跟你联络。
真理法：
当客户有任何疑问时，重复说明一次自己的解释，然后强调一次这就是真理。真理，是不辩自明的。
客户：我有看到你们依照每项功能，整理出一个功能的单价出来，可不可以请你解释一下，每个功能的单价是怎幺计算出来的。
天才经理：这是经过专家学者，审慎的评估研究之后，整理出来的结果。
客户：我想我讲的不够明确，我可不可以知道你们到底是怎幺样进行评估的?
天才经理：我想我讲的不够清楚，这是经过专家学者，依据我们公司多年数据的统计分析，帮我们计算出非常复杂的公式之后，再经过审慎的评估研究，所整理出来的结果。
客户：我只是想知道他们到底是依据什幺标准，是怎幺样来进行评估的?
天才经理：我想她们就是依据我们公司多年数据的统计分析，帮我们整理出非常复杂的公式之后，再把相关的数字代进去，所计算出来的结果。
真理法与废话连篇法的差异在于废话连篇法所用的字句，通常还会有些不同，只是一堆陈腔滥调就是了;真理法则是同样的冷饭，一路炒到底。直到客户完全放弃抵抗为止。
公式法：
公式法跟莫名其妙推论法的差异在于，公式法所引用的公式，是确实存在的。可是由于实际上的估计，根本不是建立在数学模型上的结果。所以若不是依据结果编一个假的模型出来，就是根本只要声称采用这个模型即可。
客户：我有看到你们依照每项功能，整理出一个功能的单价出来，可不可以请你解释一下，每个功能的单价是怎幺计算出来的。
天才经理：这是透过function point计算出来的结果。当然，每个计算的过程我没有列在这里。如果你有需要，我可以列出来给你。(你要真的要，我回家编一份给你就是了。)
客户(终于遇到一个专家)：不用了。不用了。你还需要我们提供进一步的澄清吗?
这个方法的好处，在于大部分客户只要听到一个理论上的名词，就会兴起一股崇敬之意。通常不会有人想要了解，数字是怎幺样推论出来的。况且如果客户真正需要你提供详细数字的时候，随便编也可以编出唬烂的数字来。
这个方法的另外一个好处是，在于一般人对于科学的信仰。越是信仰科学的人，越不知道怎幺样去与科学争辩。所以采取这个方法，通常会遇到比较小的阻力。
小结：
通常这几种方法交叉运用以后，客户的脑袋也被混淆的差不多了。所以通常就会往下一步推进。客户通常在此时会施出撒手鐗，不管三七二十一，直接砍掉报价的一定百分比。通常会留一些给承办人做业绩，留一些给采购做业绩。
结语
经历了这幺复杂的过程以后，难怪大部份的项目，都难以逃脱预算超出规划，还是时程严重落后的命运。当然啦，一开始的估计错误，通常还不足以这幺严重的拖延进度与消化预算，一定要与更多的错误的决策结合在一起，才能够达成这幺强而有力的效果。在把这本书的篇幅耗光之前，我会努力地找寻各式各样的偏见与答案。