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产品质量是由质量形成过程中许多因素共同作用的结果。质量有了问题，特别是主要质量问题，就要进一步找原因，并针对原因采取措施，才能解决问题。有些质 量问题的原因一目了然，而有些质量问题的原因，就必须借助图形的方式来分析原因，这样就能帮助我们理清思路，从而对症下药。
而发现问题后，识别关键、把握关键是项目成败的关键，也是我们日常工作的关键所在。如不要为过于细节的讨论耗费太多时间。在CMM模型中提到的“关键成功要素”(Critical Success Factors)实际上就是一种基本的统计控制方法。
实际上，无论是我们的各种生活常识、管理经验、统计方法，还是古人早已提出的“孙子兵法”、“三十六计”等，都可能成为指导我们提高过程和改进质量的重 要手段。比如是否可以考虑建立一个更好的质量体系框架，设立一些其它的关键过程区域，建立一套科学的裁剪准则等等，以便于更好地支持国内的软件组织进行过 程改进。
3、必要的工具支持
软件过程改进的过程中，组织会产生大量的有关问题的历史数据，可以称为知识库;这些问题数据的 采集和管理，就成为了一个重要的问题。组织可以通过这些知识库实现员工自我培训，从而实现知识的高效积累和复用。当然，工具不能解决所有问题，但必要的工 具支持可以大大提高管理的效率。有了它，可以使组织的员工很快地学习到公司以前的经验知识，让错误不再重犯。它应该成为一种快速和有效的员工培训介质。
4、全员参与的质量保证
Lennart Sandholm在1978年东京召开的国际质量控制大会上，注意到了日本高层对质量做出的承诺。Lennart Sandholm注意到日本的与会人员有一半是高层管理者-总裁、总经理、部门经理、主任等等。在欧美召开的大会的与会人员则主要是质量工作者-质量保证 工程师、可靠性工程师、质量经理等。很少有高层经理。
Deming说:“管理者们的到来不是仅仅听一下，而是要工作。他们已经从自身的实 践中知道，他所做的是一个链式反应。随着质量的提高，成本开始下降。进而你可以降低价格。美国人不明白这一点。美国人认为提高质量会增加成本。”这段话一 针见血地指明了问题的关键所在。
西方组织的一个弱点是其质量部门非常庞大而且是集中式的，职能也很多，如质量计划、协调、审计、审查和测 试等。而日本的质量功能则由生产线上的人员(这些人受过必要的培训)实现的。日本公司也有质量部门，但人数很少，而且职能有限，主要集中于计划、审计和咨 询等。高层管理者的质量审计评估组织的有效性，而且只有高层才能够授权进行重大变革。正是这种无所不在的质量意识让日本的产品质量远远走在了世界的前面。
可以看出，质量绝对不仅仅是质量部门的事情，以质量为核心的企业文化在未来将成为决定企业兴衰的关键因素。质量不是依赖于某个或某几个高手， 而是依赖于整个过程。谁都会发现问题，项目经理、QA、高级管理者、程序员、设计人员、系统分析员等都具有质量保证的职责，并能起到质量保证的作用。好的 过程是好产品的必备条件，这一点要成为企业文化的一部分，让质量文化深深地扎根于每个员工的心中。