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规范项目管理工作和流程。传统的项目管理模式存在很多缺陷，对于境外项目管理来说最突出的是以下两点：一是公司在选派了项目经理和项目班子成员后，项目的命运基本上就依托于项目经理与经理部成员的能力和经验，项目的成败仅仅系在项目经理班子一条线上，而境外项目天高皇帝远，如果出现问题很难得到及时纠正，这种系于一线的管理非常危险。二是项目管理人员的培养和成长基本上沿袭“师傅带徒弟”的模式，不同的师父带不同的徒弟，每个项目管理人员都有各自不同的管理方法和思路，他们在管理和沟通上不可避免地存在着差异和冲突，在境外工作中，这种差异和冲突比国内项目更加难以消除和解决，并且往往会激化甚至恶化，从而影响项目的开展。
为了弥补这些缺陷，我们推广现代项目管理理论、技术、工具和方法，编制《工程项目管理指南》，用以规范项目管理工作和流程。另外，开展全员培训计划，开展全员培训计划，制定全员、业务骨干和公司领导三个层次的培训计划，培养了一大批执有项目管理资格证书的人才。
《工程项目管理指南》将项目管理分为前期准备、项目实施、项目结束三个主要阶段，以流程的方式表示出了各个阶段需要进行哪些工作，并对每一项工作提出具体的规定和要求，目的就是采用规范性的管理流程和管理模式，用具体的规定和要求来减少人为的疏忽和大意，从而提高项目管理水平和管理效率。
准备阶段的主要工作包括项目实施评审、人员资格审查、施工计划、进场建点、材料设备采购等。项目评审工作由公司总部或业务主管部门完成，组织专家从各个层面对拿到的项目进行评审，分析项目实施的风险，对项目管理提出目标建议，为公司领导的决策提供参考依据。施工计划包含进度、分包、人员、材料、机械和资金计划等，对于境外项目来说，人员、材料、机械和资金出现短缺，并不能像国内项目那样马上能够进行调拨和增援，因此前期计划工作的好坏将对项目进展起到关键作用。比如援马里“3.26体育场”，该项目是中马两国混合贷款项目，在前期阶段，马方的资金出现严重短缺，我公司积极争取了中方垫资，从资金上保证了项目的工期要求，保证了“非洲国家杯”的正常举行。
实施阶段的主要工作，以13个小节在《工程项目管理指南》分述，对每项管理工作都提出了具体的要求和规定，以及可以采用的工具和方法。另外还在《指南附件》中列出了项目管理的主要工具和方法，如：WBS工作分解结构、横道图法、网络法、关键路径法、挣值法，工程变更、索赔程序等。比如博茨瓦纳的马哈拉佩医院的协调管理，该项目涉及大量的指定专业分包，且分包商均是知名的跨国公司，分包工程包含电气及医用器材、机械、电梯、发电机及锅炉等，我公司作为总包商，对管理的界面、环节、流程进行协调和界定;另外采用网络法加强进度管理，子系统网络图包括基础施工、主体施工、钢结构制作安装、医疗设备安装、装饰工程施工、各类管道施工、走道棚和道路施工等，子系统的网络计划又是相互关联、相互制约的，形成施工总体进度控制网络图。
项目结束阶段主要对竣工移交(现场移交、资料移交)、项目维修计划、项目解体的程序提出了具体的要求和规定，另外还对项目总结工作和总结报告的编制提出了要求。