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项目型组织的流程舞姿
项目的主要工作内容是完成项目各个阶段的交付成果，比如产品设计图纸或者产品设计说明书、最终的项目产品等，具体工作包括调研、设计、开发(生产)、测试、服务等，我们将这种工作统称为实施性工作。除此之外，项目团队还必须完成其它相关的行政和管理性工作，比如项目立项、阶段性验收、项目采购、合同管理等，这类工作就是管理性工作。这两类工作都需要消耗组织的资源，并且大都涉及到跨岗位、部门甚至跨组织的边界处理问题。
将这两类工作区别开来是因为这两种合作适合于采用不同的方式进行管理。管理性工作是项目型组织内具有共性的工作，是组织中经常和重复性发生的工作。以三峡工程这个项目为例，在整个三峡工程建设期内，仅大型土建和机电设备子项目的招标过程就达到上百次之多，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度、减少管理的任意性和粗放性，而这些正是流程管理所能解决的问题。而项目中的实施性工作是个性化极强的工作，因项目以及项目的不同阶段而表现出千差万别的特点，比如某单元工程混凝土的浇筑、某个软件子模块的设计，这些工作虽然可以采用标准化的工作框架或模板，但由于不确定性因素太多而需要在现场管理时具有足够的灵活性，对这种工作采用项目计划和控制的方式进行管理是比较合适的。
基于以上的分析，我们还可以将项目型组织分为管理型组织和实施型组织。管理型组织是以管理为主的组织，比如一些基本建设项目的业主(甲方)单位、监理单位，以及一些将具体业务完全外包的总包性企业或管理性部门(如一些银行的IT部门)、研究机构或政府组织，这些组织实际上并不从事太多具体的项目实施工作，而是以项目采购管理的方式获得项目产品以及项目产品的运行和维护管理。这样的组织适合采用流程的方式进行管理。而实施性组织则是以执行项目的具体工作为主(通常是指项目的乙方)的组织，比如设计院、软件开发商、咨询公司、建筑施工或安装施工以及其它服务性组织，这些组织当然也存在大量的管理性工作，这部分工作同样可以采用流程管理的思路，但其主要工作内容是项目具体交付成果的实现，这部分工作不适合使用流程的方式来执行，只能采用计划管理的方式。
协调之美
当组织规模发展到一定的程度后，就需要建立不同的部门和岗位进行分工协作以共同完成一项工作。随着沟通渠道的增加，本位主义或部门壁垒的形成，跨组织/跨部门/跨专业和跨岗位之间的工作协调问题便成为大中型组织所遇到的最棘手问题(大企业病问题)。如何解决这个问题呢?流程管理提供了一个理想的解决方案，在企业常规的流程结构体系中，通过分级流程描述和流程责任矩阵很好地解决了组织运营中跨部门和岗位的工作协同问题。
项目型组织在实施项目过程中，同样面临着大量跨组织/专业/部门/岗位的协调问题。比如同一项目中土建、电气和机电设备等跨专业之间的工作界面，业主、设计、监理和承包商之间跨组织的工作界面，研发项目中的市场营销、工程、采购、生产、财务和质检等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目是否顺利进展甚至能否取得成功的关键。
项目管理中的项目责任矩阵的概念和流程管理中的责任矩阵的概念实际上是异曲同工的，都是在表达跨部门/组织/专业的工作协同问题，所不同的是前者针对的是项目工作分解结构中的可交付成果(工作包)，后者针对的是企业运营中的各种管理职能。
据笔者了解，现实项目中的项目经理很少有人通过这种责任矩阵和工作包授权的方式来解决工作协同问题，而项目管理人员往往要消耗大量的时间和精力协调项目中各种项目干系人/组织之间频繁发生的冲突和矛盾，这实际上是一种缺乏科学的管理方法和管理思路的表现。