项目进度的黑洞[2]

　　这一切就是典型的项目进度失控的直接诱因，相信这些项目中都能够发现以上问题的影子。那么如果避免或者解决这些问题呢？在我的资料库中，包括以下几个针对此症的“药方”，在我的实践中收到了良好效果，你也不妨试一试。

　　第一个药方是以面向客户的角度整理需求。我看到许多软件项目开发团队进入了系统设计和编码实现阶段之后，在整个开发团队之间的交流里充满着计算机领域的东西，却难得见到问题领域的东西，这样很容易造成软件开发与客户需求的脱节。因此，从一开始就以面向客户的角度来整理需求，让这些需求的实现成为项目团队共同的目标，这将容易使项目始终保持正确的方向。UML中的Use Case、特征驱动开发中的Feature、极限编程中的User Story都是很好的办法，以这些方式组织的需求，作为项目计划中的血肉，将更有利于进度的安排与控制。

　　第二个药方是项目团队共同完成项目计划。项目计划的一个很重要的前提是项目估算，项目估算最大的基础是经验值，而软件工程书籍中的经验值反应的只是业界的实践，并不能够反应你的团队，因此在项目估算时应该以自己团队历史经验值为基础，让项目团队中的每一个成员参与估算，这样才能够保证项目计划的可行性。从而避免在本例子中出现的系统设计与编码实现都超出原先的计划的情况。根据我的实践经验，在制定项目计划时，可以将承载着客户需求的用例、特征或用户故事分配给具体的开发人员，让每个开发人员进行估算，并与项目经理进行协商，达成共识。如果每个用例、特征或用户故事太大，以至于估算的时间超过2周，就对其进行细分，直到每个任务块小于2周的时间。最后通过任务卡的形式分配给每一个具体的开发人员，这样就可以保持项目计划与个人的进度计划高度的一致，保证整个项目计划的可行性。

　　第三个药方是确保里程碑是可验证的。经常看到许多项目计划中，都学会了像模像样地设立了里程碑—— 在用Project绘制的甘特图中标上一些黑色实心的菱形，但却又发现这些标记这些菱形的项目经理对里程碑的理解是那样的脆弱。最大的问题就在于很多里程碑没有相应的验证标准，也许是有人不小心把公路上的里程碑概念完全带入软件开发项目中来的缘故吧。在软件开发项目中设立的里程碑，其作用是在项目进行时确认进度用的，因此需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否达到里程碑。而验证的标准可以是事件，也可以是工件，例如：“已完成规格化的软件需求说明书的编辑”、“软件需求说明书通过客户签字确认”可以做为需求分析完成里程碑的验证标准。再如：“已拥有程序的可执行版本，实现了XX 特性，并通过测试”作为编码实现阶段中的一个子里程碑的验证标准。

　　第四个药方是根据项目的变化动态的更新项目计划。拿破仑曾经说过，没有一场战争是按照计划打的，但没有一场战争可以在没有计划的情况下赢得的。这句话深刻地诠释了事情发展的动态性，因此在项目开发过程中，项目计划是不可能保持一成不变的。而是应该根据项目的进展，对一些新的需求、新的变化、突发因素做出响应，动态的更新项目计划。例如，当用户提出新的需求时，应该分精力进行分析，做出对项目计划影响的结论，并通过协商与谈判来调整项目计划。而面对动态变化的环境，采用迭代式的生命周期模型将使你的项目开发团队更好地适应变化。第五个药方是根据里程碑完成情况编写项目进度报告。另外，标识里程碑时，应该同时赋予里程碑标识进度值的功能，更通俗地说，就是让每个里程碑带上一个百分比，告诉团队通过这个里程碑说明项目完成了多少。这样，项目进度报告上的完成百分比将显得更加真实和有意义。当然随着项目计划的动态变化，未到达的里程碑的这一值也应该做出相应的调整。项目 管理 是一个实践学科，理论指导只能够帮助你正确地做事，为你的实践提供一些方法与指南，却无法保证项目成功。“银弹”并不存在。在实践中去发现问题、解决问题、总结思路，才是最有效的办法。最后，也奉劝每一个项目管理者，不要迷信标识进度的“已完成百分比”，从黑洞中逃离。

　　项目背景：A公司前不久接下了一个客户化开发的软件项目，其主要的内容是为一个汽车销售公司做一个MIS系统，并且要求整个项目将在2个日历月之内完成。 合同 签署之后，该公司指派了一名项目经理，该项目经理看上去也十分认真，在经过了需求调查之后，他就向公司提交了一份详细的项目计划书，而且项目完成的时间也完全与合同要求相同，整整2个日历月，一切看起来是那样的顺利。

　　时间过得很快，项目似乎也进展得很顺利，项目经理也严格按照规定每周上交了用Project 2000制作的漂亮的进度报告，项目完成的百分比也一直和项目计划保持着一致，很快到了第八周，项目进度指示已完成90％。

　　但是，第九周出了问题，项目无法按时交付，希望能够再延长两周。A公司的市场部门急了，你不是上周就完成了90％吗？这周出了什么问题！项目经理解释说，项目的需求一直有变化，增加了不少工作量。没办法，市场部门开始向客户解释。两周过去后，进度报告上指示完成了94％，希望能够再延长两周。

　　这时候不仅是市场部门火了，客户也气急败坏。但是，这并没有解决问题，项目一直拖到了4个日历月才完成，延期交付给A 公司带来很大的经济与信誉损失。