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会员注册在国内食品行业，酒水渠道是最为复杂和多变的，研究透酒水渠道发展，就能充分理解本土传统行业的渠道发展历程。本章以酒水渠道为核心来全面解析“复合式渠道”的系统操作思路。
伴随中国经济的高速发展，消费者消费行为和方式的变化推动了销售渠道的重新分化和组合。90年代，大流通经销商“热火朝天”，分销网络是第一，但到20世纪末，“流通为王”已经走向沦落;21世纪伊始，“餐饮渠道”开始“红红火火”，终端买断竞争加快了酒店渠道的开发，但也加剧了该渠道的“鸡肋化”，以致陷入两难境地;然后酒水渠道开始重新分化和组合，名烟名酒店渠道、店中店模式、批发连锁模式、酒水大卖场等渠道创新发展越来越细分和专业化，机遇与风险同在。
1.从掌控终端到“复合式渠道”
90年代末到21世纪伊始，随着社会经济环境的发展、消费者收入的增加、生活工作状态的改变、政商务消费需求的增强等诸多因素，推动酒类消费从家庭自饮走向餐饮酒店聚饮，政务和商务细分需求促进了酒店终端的规模化发展。同时，社会零售也发生很大的变化，各类商超和大卖场快速涌现，压缩了夫妻便利的生存空间。
于是，随着消费集中、产品溢价高的餐饮终端的崛起，大型卖场、商超的涌现，为酒水企业的渠道扁平化提供了基础，传统的大流通分销模式受到挑战。随着区域市场发展的成熟，餐饮酒店、大卖场、商超等快速规模化的发展，使得掌控终端成为酒水企业塑造营销竞争力的关键。
控制了这些终端，无疑就控制决胜区域市场的法宝。于是，我们看到依靠酒店终端为突破口的酒水企业实现了快速的发展，比如口子窖、小糊涂仙、山庄老酒等。
然而，掌控终端的“血拼”毕竟好景不长。
大致可以从2003年起，原先相对集中的消费渠道开始分化分散，餐饮酒店大量增加，核心酒店的竞争成本被一再抬高，消费的多样化带动了“自带酒水”的兴起，餐饮酒店投入产出比严重下降。同时，消费者理性消费的回归，名酒品牌的复苏，以及连锁超市和名烟名酒店等专业渠道的兴起，导致“掌控终端”的价值再三被抄底。
平价酒水超市、名烟名酒店、餐饮店中店等零售终端以更方便的售点设置、良好的商业信誉、更低的加价率吸引了越来越多的消费者回归理性消费，单纯依靠掌控餐饮终端获取竞争的优势逐渐被弱化。
充分的市场竞争催生了渠道的多样化，不断分化分散的渠道发展环境，要求酒水企业必须重视“复合式渠道”的运作，以适应市场竞争的发展。
“复合式渠道”阶段，没有什么统一策略能够对所有的渠道有效。企业不再可能掌控所有的终端，必须采用分权制管理，这对企业渠道管理的执行能力和应变能力都提出了更高的要求，如果缺少系统的管理模式，企业必定难以适应渠道继续复合化的趋势。
若解决“复合式渠道”管理难题，企业就必须构建完整的营销管理系统，打造多种渠道复合式运作的“三维模型”。
2.渠道系统复合“三维模型”
适应市场需求变化的渠道管理才是企业赢得竞争的关键。
在渠道环境持续变化的过程中，多数企业都能够敏锐地感受到渠道变化的信息，但是，巨大的企业运营惯性和变革渠道模式的巨大风险，让很多大中型企业犹豫不决，同时也让很多小企业因资源短缺和能力薄弱，丧失市场先机。
相对而言，由于酒水消费的多样化，比如家饮、聚饮、宴请、送礼、公关等多种复杂的需求，导致国内酒水行业渠道复杂性远比其他行业的渠道更高。一般行业，在不同渠道，产品价格、品类、消费动机大致相同，即使有所不同，也是针对不同消费群体的差异。
但在酒水行业情况却完全不同，需求总量的增长和多样化使得渠道管理风险提高，复杂难度加强。同一酒水产品在不同终端的销售价格不同，酒店和商超价格相差甚至翻倍，其消费动机也不同，促销形式也不同，酒店有促销小姐还有“瓶盖费”等，商超可能是卖一瓶酒送一包香烟;在不同终端消费的产品也不一样，高档酒店请客有喝五粮液的也有喝二锅头的还有喝红酒啤酒的，家庭聚饮可能普通白酒或啤酒或黄酒的，当然还有自带酒水的;不同区域的终端消费产品的档次和习惯也不同，在省级市场、地市级、县级市场的终端表现不同，产品消费层次不同，消费动机也不同，比如很多县级酒厂都是县政府的招待用酒，高档宴请习惯喝地产酒而未必喝五粮液。
酒水消费因环境、产品、区域、渠道、消费动机不同而变化，大大提高了酒水企业渠道管理的复杂程度。如何应对这些变化，考验企业系统营销管理的水平和能力。
因此，酒水企业渠道管理模式从本质上来讲，就是企业经营价值观如何有效应对日益多元化的市场需求。
根据我们长期研究和咨询服务经验，总结得出企业应对复合式渠道管理的“三维模型”，如图所示：
图1-1 复合式渠道管理“三维模型”
在很多情况下，业绩改善还不够，公司需彻底改变渠道以达到渠道业绩最大化。这会发生在一个新的渠道在市场上出现，或当一个公司想垂直整合，或当消费者需要改变。
当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：保持在目前渠道上的容量和管理两个渠道可能存在的冲突。
当多个渠道的消费者细分市场为同一目标时，冲突就会出现，这个非优化结构导致渠道的经济性下降，并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。(next)
一、市场细分
从市场的层级和等级划分，一般可分为省级市场、地级市场、县级市场、乡镇市场和农村市场，不同等级市场的渠道分布差异很大，致使企业要根据不同层级的市场和渠道细分，投放不同类别的产品。比如县级市场，是地市级市场和乡镇市场的链接点，作用非常关键，鉴于县级市场的特殊作用，更适合企业B类中低档产品和D类低档产品，采取深度分销策略，广泛设立乡镇分销网络，扩大市场规模，摊薄市场成本。
二、渠道细分
华南理工大学工商管理学院教授陈春花曾在《领先之道》一书中指出，渠道对领先企业的格局影响是最为直接的。酒水行业的渠道变迁历经大流通浅分销阶段、卖场商超集中操作阶段、区域精耕深度分销阶段、餐饮终端掌控阶段、烟酒店鼎新阶段，至今已经形成多渠道复合运作阶段。
但从酒水渠道细分来看，我们可以细分为大流通渠道、餐饮渠道、卖场商超渠道、烟酒店渠道、团购渠道、夜场渠道(KTV、酒吧、演艺场所、洗浴中心等)，以及一些特通渠道，当然还包括企业自建酒水专卖店，比如华致酒行在全国的酒行专卖店建设、芜湖老家酒业的老家酒水超市等。
渠道细分化导致酒水企业操作市场的难度越来越大，成本也越来越高，更是对企业的执行力提出更为严峻的挑战。不同的市场渠道细分程度不同，不同的产品适合不同的渠道，不同的渠道需要差异化的操作方法。
同质化竞争时代考验酒水企业的是系统竞合能力、防御能力、攻击能力，“渠道三维模型”有利于企业构建“渠道竞争壁垒”。比如二线中高档新品和扩张性区域品牌的市场推广，通过对餐饮、商超、烟酒店、团购、夜场、流通等击打细分渠道的精确分析，选择一个最适合自身条件的主攻渠道，在个别渠道形成自己牢固的防线。
三、产品细分
一个品牌要真正占领一个市场，产品线必须足够齐全。
产品细分有利于厂商之间、渠道之间形成市场互补效应，郎酒典型的“群狼战术”就是依托产品品项细分(酱香、兼香、浓香)的基础上，形成三条线上的红花郎、新郎酒和福郎、如意郎等核心品牌，以红花郎和新郎酒作为“狼头”，带领福郎、如意郎等品牌“群狼”出击，同时结合各地经销商的买断品牌弥补产品线结构，实现市场相得益彰的发展态势。
四、系统营销管理
在系统营销模式的统领下，企业必须适应渠道复合化现状，调整组织结构和资源配置，使之与其他要素良好匹配是成功酒业制胜的有力保障。随着渠道的多元化，组织结构的细化分工将成为酒类企业的重要调整方向。
2007年金种子销售部开始细化部门设置，主要是用相应的组织配套，满足各个环节的服务。原来的餐饮部分为A类、B类、C类及大排档管理部，团购部也被氛围会议营销管理部、婚宴营销管理部、核心团购管理部，实现了相应渠道的相应组织规划，初步实现系统化组织运作。
五、案例：新郎酒渠道突围之路
新郎酒作为郎酒集团的战略性品牌之一，2007年新郎酒销售额达到1.8亿，主销区域为河北、河南、四川、江苏、安徽等。在这些市场上，新郎酒的渠道突围策略不尽相同，既能体现渠道运作的系统性，又能抓住重点，获得突破性增长。
在河北唐山，依靠团购渠道打开销量之门。郎酒在进入唐山初期，大力投入广告和促销，遍及唐山市内各大酒店，另一方面依托经销商极强的销售网络、人脉关系和社会资源，通过品鉴会等形式与政务、商务核心群体进行沟通，重点拓展团购市场，实现销售突围。
在河南郑州，“点面结合”启动餐饮渠道。新郎酒依靠红花郎在郑州市场的影响力，在没有大范围广告投入的前提下，重点启动餐饮渠道营造消费氛围。先从“面”上普及中高端餐饮店，塑造品牌形象，然后从“点”上在不同区域中有选择的重点运作3-5家核心酒店，制造口碑宣传。从2007年下半年正式导入郑州市场至今已经完成800万左右的销售额，首战告捷。
在河南商丘，快速突破名烟名酒店。新郎酒自2005年下半年正式导入商丘市场时，就将运作重点放在名烟名酒店渠道，在商丘市区选择120家烟酒店进行铺货，并在市区设立10多块楼牌广告进行品牌拉动，然后厂商联合顺势开展两次较大的促销活动。一次是针对名烟名酒店渠道的“喝郎酒，读京九晚报”活动(购买3年新郎酒一箱均可赠送全年京九晚报一份)，一次是针对元旦和春节进行的“喝郎酒，洗征尘”活动(购买3年或9年新郎酒均有当地洗浴中心洗浴券赠送)，品牌知名度迅速提升，销量之门也随之打开，2007年实现1千万左右的销售额。
3.案例：耶岛的王者之痛
耶岛，曾经的保健酒“王者”，从2005年开始被劲酒彻底超越后，在此后的两年时间内，落后的差距越来越大。
耶岛，2004年酒类销售收入3.25亿，2005年3.6亿，2006年4.2亿。
劲酒，2004年酒类销售收入6亿，2005年8亿，完全超越耶岛，2006年突破10亿。
耶岛开启了礼品保健酒市场的先河，主导商超渠道，辅以特通细分渠道，成为中国保健酒产业的第一品牌，但随着保健品市场的竞争过剩，营销环境恶化，早期的竞争优势反而成了一种束缚。
劲酒则潜心培育市场，锁定C、D类餐饮终端，坚定不移的贯彻深度分销模式，精耕细作餐饮终端，辅以商超和流通渠道，以及团购市场，开拓了更为广阔的市场，一举颠覆耶岛成为行业老大。
耶岛立足保健酒模式，其相对单一的渠道模式还要通过一层“礼品”概念的包装进行迂回诉求，其营销方式很难将产品利益诉求充分、直接地作用于消费者。而劲酒餐饮终端的推广则将营销价值直接作用于消费者，以提升销量为目标，以体验式消费左右消费者心智资源，且有利于扩大渠道空间。
于是，耶岛单一渠道定位成为了“王者之痛”，也成为束缚企业发展的“短板”。
2008年，幡然醒悟的耶岛推出“耶岛·海王酒”餐饮保健酒，着力构建复合式渠道系统，意欲重建餐饮渠道，但仍然面临系统营销阻力，困难重重。
一、营销队伍转型难题。长期以来，耶岛建立和打造的是一支擅长礼品保健酒运作的营销队伍，缺乏餐饮终端运作技术、意识和经验，且队伍转型的成本和风险都比较高;
二、营销机制执行力难题。餐饮渠道的运作重在执行，耶岛在员工薪酬激励机制上还未形成竞争力，难以保证人员的稳定性和积极性，所以管理体制和考核机制转型非常重要，且非一日之功;
三、系统管理难题。劲酒长期立足餐饮的多渠道系统运作模式已经炉
火纯青，而耶岛发展初期并未采取全覆盖的渠道模式，此次耶岛·海王酒企图采取全国大招商来快速实现全覆盖的做法，显然过于急迫，对其营销系统的考验必然更大。
弥补营销“短板”绝对不是“头疼医头，脚疼医脚”的做法，必须从营销系统考虑，从根本上解决问题。显然，耶岛构建系统营销竞争力不止是推出一个新产品，进入一个新渠道这么简单的问题。