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会员注册1.1 质量的含义
什么是质量？世界著名的质量管理专家朱兰（Joseph M.Juran），从用户的使用角度出发，曾把质量的定义概括为产品的"适用性"（fitness for use）；美国的另一位质量管理专家克劳斯比（Philip Crosby），从生产者的角度出发，曾把质量概括为产品符合规定要求的程度。在国际标准化组织（International Orginazition for Standardization; IOS）1994年颁布的ISO8402-94《质量管理和质量保证----术语》中，把质量定义为："反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和"，这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或他们的任何组合。这个定义非常广泛，可以说包括了产品的实用性和符合性的全部内涵。
还应说明的是，第一，质量定义中的"需要"，在合同环境或法规环境下(如在核安全性领域中)，是明确规定的，而在其它环境中隐含的需要则应加以识别并规定；第二，"需要"通常可转化成用指标表示的特性。因此，产品质量的好坏和高低是根据产品所具备的质量特性能否满足人们的需要及其满足的程度来衡量的。一般有形产品的质量特性主要有以下几方面：
1）性能。指产品满足使用目的所具备的技术特性。如钟表的走时准确，电视机的图像清晰度等；
2）寿命。指产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间。如轮胎行驶磨损的里程数，电冰箱的使用年数等；
3）可靠性。指产品在规定的时间内，在规定的条件下，完成规定功能的能力。如电视机平均无故障工作时间，机床的精度稳定期限等；
4）安全性。指产品在制造、储存和使用过程中保证人身与环境免遭危害的程度。如各种家用电器在故障状态下不自燃起火；
5）经济性。指产品从设计、制造到整个产品使用寿命周期的成本大小，具体表现为用户购买产品的售价和使用成本。如电冰箱的耗电量、维护保养费用等。
无形产品，即服务的质量特性一般包括功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性等，它强调及时、准确、方便、善解人意、受到重视与关注。显然，确定无形产品质量的好坏比确定有形产品质量的好坏要困难得多。因为，首先，在很多情况下，服务质量是一个主观的、难以量化的概念，同一服务，不同的人对它会有不同的感知和评价；其次，对有形产品来说，用户一般只是对最终产品的好坏进行评价，而对于服务来说，顾客不但要对最终得到的服务内容进行评价，还要对服务的提供过程进行评价。例如，银行的客户不但要求银行能够提供满足其要求的产品与服务组合，而且对于整个服务过程有所要求，如方便、及时地得到服务，受到银行的重视，得到银行持续不断的关注等等。
1.2 质量管理的发展过程
质量管理是一门科学，它是随着整个社会生产的发展而发展的，同时，它同科学技术的进步、管理科学的发展也密切相关。考察质量管理的发展过程，有助于我们有效地利用各种质量管理的思想和方法。目前，一般把质量管理的发展过程分为以下三个阶段：
1.2.1 质量检验阶段
20世纪初期、由于企业规模的扩大以及企业内部分工的细化，大多数企业把检验从生产中分离出来，成立检验部门，质量管理进入"质量检验"阶段。这一阶段也称为传统质量管理阶段，其主要特征是按照规定的技术要求，对已完成的产品进行质量检验。这一阶段持续到20世纪40年代。在这一阶段，质量管理的中心内容是通过事后的质量检查，对已生产出来的产品进行筛选，把不合格品和合格品分开。这对于保证不使不合格品流入下一工序或出厂送到用户手中，是必要的和有效的，至今在工厂中仍不可缺少，但属于事后反应而非事前预警，只能在事后发现风险，而起不到预防与化解风险的作用，因此具有较大的局限性。这是质量管理发展中的初始阶段。
1.2.2 统计质量控制（SQC）阶段
20世纪40年代，为适应大规模生产的要求，美国和欧洲的一些数理统计学家，把概率论和数理统计的原理运用于质量管理，成功地创立了"控制图"和"抽样检查表"等体现预防为主的质量控制方法，使质量管理发展到"统计质量管理阶段（Statistical Quality Control，简称SQC）"，在这一阶段，统计方法得到全面与集中的应用，结果表现为"统计质量控制(SPC)"运动削弱了"质量检验"作为管理过程的运用。
质量检验阶段中把合格品和不合格品分开的事后把关检查，是基于废品已经出现，而废品既已出现，即使被检查出来也已经造成了损失，因此它不是一种积极的方式。积极的方式应该是，把废品消灭在发生之前，防止出现废品而带来损失。大规模生产和生产效率的不断提高，会放大废品产生的风险与相应的损失，也使需要大量数据支持的统计方法的使用有了必要的基础。应用数理统计的方法，对生产过程进行控制，并非等一个工序整批工件加工完了，才去进行事后检查，而是在生产过程中，定期地进行抽查，并把抽查结果当成一个反馈的信号，通过控制图发现或鉴定生产过程是否出现了不正常情况，以便能及时发现和消除不正常的原因，防止废品的产生。
数理统计方法在质量管理中应用的另一方面，是抽样调查。在二战期间，军工产品的生产任务重、时间紧、破坏性强，必须进行抽样检查。因此，基于数理统计理论的抽样检查方法得到了迅速的推广应用。
统计质量控制是质量管理发展过程中的一个重要阶段，它是20世纪40年代到60年代这段时间内得到发展和推广应用的。它的主要特点是，从质量管理的指导思想上看，由事后把关变为事前预防；从质量管理的方法上看，广泛深入地应用了统计的思考方法和统计的检查方法。
1.2.3 全面质量管理（TQC）阶段
最早提出全面质量管理（Total Quality Control，简称TQC）概念的，是美国的费根堡姆（Armand V.Feigenbaum），但是由日本人首先将这一概念真正用于企业管理中。他指出："全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和改进质量的活动构成一体的有效体系。"
全面质量管理的出现，始于50年代末、60年代初。这不是偶然的，而是现代科学技术和现代工业发展的必然产物。进入20世纪后半期以后，随着科学技术的迅速发展和市场均衡的日趋激烈，新技术、新工艺、新设备、新材料大量涌现，工业产品的技术水平迅速提高，产品更新换代的速度大大加快，新产品层出不穷。特别是对于许多综合多种门类技术成果的大型、精密、复杂的现代工业产品来说，影响质量的因素已不是几十、几百个，而是成千上
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万。对一个细节的忽略，也会造成全局的失误。在这种情况下，仅在制造过程实施质量控制，已不足以保证产品质量，必须应用系统原理、行为科学等理论对产品质量形成全过程实施质量管理。这样，全面质量管理作为现代企业管理的一个重要组成部分，也就应运而生，并且迅速得到推广。总的来说，以上质量管理发展的三个阶段的质的区别是，质量检验阶段靠的是事后把关，是一种防守型的质量管理；统计质量控制阶段主要靠在生产过程中实施控制，把可能发生的问题消灭在生产过程之中，是一种预防型的质量管理；而全面质量管理，则保留了前两者的长处，对整个系统采取措施，不断提高质量，可以说是一种进攻型或者是全攻全守型的质量管理。
以下我们将介绍具有代表性的三个质量管理大师。
1 质量管理的起源与发展历程
1.3 质量管理代表人物
我们将介绍质量管理的三名大师：戴明、朱兰、克罗斯比。
1.3.1 戴明博士
戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。"
1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德•彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克•韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。"
然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
著名企业改造专家约翰•惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划
：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为"戴明环"。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
◆ P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
◆ D（Do）--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
◆ C（Check）--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
◆ A（Action）--行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失
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败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环有以下四个明显特点：
1．周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
2．大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4．统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。
四个阶段是：P、 D、C、A。
八个步骤是：
◆ 分析现状，发现问题；
◆ 分析质量问题中各种影响因素；
◆ 分析影响质量问题的主要原因；
◆ 针对主要原因，采取解决的措施；
? 为什么要制定这个措施？
? 达到什么目标？
? 在何处执行？
? 由谁负责完成？
? 什么时间完成？
? 怎样执行？
◆ 执行，按措施计划的要求去做；
◆ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
◆ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
◆ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
七种工具是：在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。
戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。
戴明学说的核心可以概括为：
◆ 高层管理的决心及参与；
◆ 群策群力的团队精神；
◆ 通过教育来提高质量意识；
◆ 质量改良的技术训练;
◆ 制定衡量质量的尺度标准;
◆ 对质量成本的分析及认识;
◆ 不断改进活动;
◆ 各级员工的参与。
戴明博士有一句颇富哲理的名言："质量无须惊人之举。"他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。
一家普通公司与一家从事戴明式质量管理的公司比较：
它只能显示你所经过的地方，看不到要去哪里。 以下我们还将介绍另外两位质量管理大师：朱兰与克罗斯比。
1.3.2 朱兰博士
约瑟夫•朱兰（Joseph H．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的"质量计划、质量控制和质量改进"被称为"朱兰三部曲"。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》（Manaecment Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
朱兰三部曲：
◇质量计划：目的在于建立有能力满足质量标准化的工作程序。
◇质量控制：目的在于掌握何时采取必要措施纠正质量问题。
◇质量改进：质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
朱兰的"突破历程"：
朱兰所提出的"突破历程"，综合了他的基本学说，包括以下七个环节：
1．突破的取得
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能够实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
2．突出关键的少数项目
在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。
3．寻求知识上的突破
需要成立两个不同的组织去领导和推动变革--其一可称之为"指导委员会"，另一个可称为"诊断小组"。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
4．进行分析
诊断小组研究问题的表征、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现）。
5．决定如何克服变革的抗拒
变革中的关键任务是必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。
6．进行变革
所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要进行说服的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。
7，建立监督系统
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变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。质量环quality loop（也称为质量螺旋即quality spira）
朱兰博土指出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
80/20原则
朱兰博土提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准IS0900O中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的"80/20原则"所反映的普遍规律。
生活质量观
朱兰认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。"社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。"随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
除此之外，朱兰博士认为，20世纪日本作为经济强国的崛起，其中很重要的一条因素是实施了质量革命。50年代到70年代的全面质量管理活动，使日本的经济实力大幅度上升，仅次于美国，而居于英、德等国之前。竞争的威胁，使其他国家进一步认识到质量的重要性。21世纪，各国必将展开大规模的质量革命和质量竞争，21世纪也将因此被称作"质量世纪"。
20世纪初由于教育水平很低，工人大多对技术不甚明了，只能由工程师来作计划，搞质量管理。现在教育水平得到了很大提高，连公司最底层的员工都是受过一定教育的人，因此团体协作变得更为重要。要使得上至最高管理者，下至每一位员工，人人重视质量，人人参与质量管理。只有这样，质量才能得到极大提高。
质量革命开始于制造业，但并不意味着仅仅适合于制造业。有许多领域，包括政府部门、保健行业以及学术界等，都可以应用质量管理的思想和方法。重要的是要消除思想文化上的障碍，提高质量管理的意识。最近，朱兰基金会与明尼苏达大学卡尔森管理学院联合成立了朱兰质量领导中心，目的就在于推动人们的质量学习和质量培训，提高质量意识。
ISO9000提出了一系列公司应当做的事情，它的质量认证标准中也包含了许多有用的东西。但通过认证只是表示有做好工作的能力，但是否做好了则只有听从顾客的评价。何况，到目前为止，并没有可靠的研究表明经过认证的公司确实可以提供比未经认证的公司更好的质量。公司的质量信誉度从顾客那儿才能得到证实。
1.3.3 克罗斯比
克劳斯比(Philip B.Crosby)被誉为当代"伟大的管理思想家"、"零缺陷之父"、"世界质量先生"，致力于"质量管理"哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中"零缺陷"、"符合要求"、"预防"以及"不符合要求的代价"、"可靠的组织"等均出自克劳斯比的笔端。
他说自己成功的秘诀就是"有用的和可靠的"（Be Useful and Reliable）。做任何事情如果没有用，就不去做；做无用功就是浪费；答应过的事就要去做，而且绝不能打折扣，就是可靠的；对人来讲，是可靠的人，对企业来讲，是可靠的组织。只有可靠的、讲信用的人或组织，才能赢得客户、赢得市场。因为，质量就是说到做到。同时，做任何事的时候，要把事做对，不要做错，这样才不会去修修补补、浪费时间和钱财。因为第一次就把事情做对就是最省钱的。预防是第一位的，而不是事后检验。"通过预防缺陷可以使你致富"是他的名言。的确，管理的好坏不在漂亮的形式，而是要用最冷酷的东西---钱来衡量。质量对公司财政上的显著贡献，就是把浪费掉的钱又变成了利润，而相对来说，这部分得来最为轻松；只要你愿意去做，马上就能见效 。
克罗斯比先生，1926年6月18日出生于西弗吉尼亚州的惠灵（Wheeling）。 第二次世界大战后，他从美国海军退役；1952年开始从事专业质量管理工作。其中曾一度在一所医疗学校工作过。克劳斯比先生的职业生涯始于一条总装生产线的工作，并在那里确立了他献身质量管理教育的人生目标：预防问题高于解决问题。1952-1955年期间他在克劳斯利(Crosley)公司工作，1957-1965年在马丁•玛瑞埃塔(Martin-Marietta)公司工作；1965-1979年在ITT（国际电报电话公司，时列500强之11位）公司工作。
他在马丁•玛瑞埃塔公司当质量经理期间，首次提出了"零缺陷"(Zero Defects)的概念，并因此于1964年获得美国国防部的奖章。在ITT任副总裁的14年时间里，他曾与全世界许多制造业及服务业公司打交道，推行他的实用主义的质量管理哲学。1979年他创立了PCA (Philip Crosby Associates， Inc. )及克劳斯比质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16余种语言授课、 世界最大的上市的质量管理与教育机构。后来，他卖掉了PCA的一些股份，专心于"领导学"的写作与演讲；1997年，他又买回了全部的股份，成立了现在的PCAII。
克罗斯比认为，质量管理的最高境界是创造可靠的组织，这是将保证我们在21世纪获得成功的唯一方式。可靠的组织是这样一种组织："每种和任何一种业务都己正确无误地完成，同客户、供应商和职员的关系相当成功。"有4个行动是产生可靠的组织所必需的：
◇政策----管理者必须认真地考虑, 只有清楚地确定一个政策, 以说明什么是良好的工作状态, 这种状态才能产生。这种政策必须这样确定："我们将确定无疑地向我们的顾客提供及时的、无缺陷的产品和服务。"
◇教育----组织（也包括供应商）中的每一个人都必须要理解质量管理的哲学：质量即符合己承诺的要求；质量是通过预防得到的；质量的工作标准必须是零缺陷；质量是由不符合要求的代价来衡量的。
◇要求----我们必须要知道我们要假设做什么。我们必须确定满足我们的客户、员工、供应商、社团、管理者和其它相关组织的需要的方法。这些方法就是要求。而为了落实这些要求，我们必须描述必需的业务。
◇坚持----各级领导者必须坚持：要求是清楚明了的，业务是可完美无缺的，而且人人知道第一次就把正确的事情做对
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是多么的重要。 总之，我们必须清楚，给每个人发一本书或一串程序不能改变什么，就像读圣经与做个好人是两回事一样。因此，必须用政策和教育使每个人确实地了解企业的质量哲学。然后，必须坚持用榜样让每个人学习如何去适宜地工作。克罗斯比说，要想理解质量，我们必须剖析五种错误的质量观（摘自《质量无价》）：
1. 质量好意味着档次高。"质量"这个词通常被用来表示事物之间的相对价值。因此，我们必须把质量定义为"与要求认同"。如果一辆豪华车符合豪华车的标准，它的质量就好。如果一种经济型汽车达到经济型车的要求，它也是高质量的。
2. 质量是无形的，因此无法衡量。不对，因为质量是以做错事的成本来衡量的。
3. 存在着质量经济(Economics of Quality)。一开始就把事做好，永远是最经济的。
4. 所有质量问题都是工人造成的，尤其在生产领域。事实上，工人比经理制造的麻烦少得多。
5. 质量是质量控制部门的事。不对，人人都应该注意质量。
1 质量管理的起源与发展历程
2 质量管理的现状、问题与改进方向
2.1 质量管理的现状
麦肯锡公司最近组织专家对美国、欧洲和日本的167家企业进行了调研，并根据调查的结果，将企业实施质量管理的状况分为四种等级：质量检查、质量保证、预防次品、完美无缺。
第一级：质量检查。处于这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性和最后阶段检查。产品质量由独立的部门管理，工艺、服务和设计质量基本上未列入检测的范围，研究开发工作同生产完全脱节。在接受调查的企业中，约有25%的企业处于这种状况。
第二级：质量保证。质量目标主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的控制。这些公司开始检测其工艺过程的稳定性。服务质量已明确，但设计质量的测定还没有进行。在被调查的企业中，处于这一级的约为36%。
第三级：预防次品。产品设计与生产工艺相互影响，开始出现面向客户的特征，竞争力强劲的产品比例超过25%。生产过程极为稳定，次品率极低甚至达到零次品。这些企业为了最大限度地降低成本，提高质量，与供应商密切协作。大约有25%的企业处于这一级。
第四级：完美无缺。这些企业称为"优质企业"。其特征之一是企业有一种内在的文化氛围，在此种氛围下各方面工作都有助于质量的提高，每个员工都意识到质量对企业成功的重要性，都在寻求提高质量的新途径，都在为达到完美无缺而奋斗。另一个特征是此类企业始终如一地面向外部客户，通过优越的设计质量来满足客户需要，并从供应商到客户形成一个优化的管理流程。在被研究的对象中，只有约13%的企业达到这一水平。
该项研究表明，企业的经济效益和质量管理水平有直接联系，处于第四级的企业年平均增长率达到16%，年平均利润率为9.1%，而第一级企业的年平均利润率约为零，市场份额呈下降的趋势。
2.2 质量管理的问题
2.2.1质量体系认证的固有缺陷
￠ 审核是以标准的符合性为主，审核员很难确切诊断真实的缺陷和判断出良好的管理实践，遇到问题时，只能是以管理标准的基本要求作为衡量符合性的基本依据，当然，外审中还有一些其它人为的因素在内。
￠ 质量体系认证面对体系要素，而不是面对质量管理给企业带来的效益。质量管理取得的效果并不是靠统一的方法能够实现的，一个单位的质量文化建设占有很大的比重，同样的管理标准在不同的单位，其运用效果大相径庭，其原因就在于运用质量管理工具的方式和其它管理手段是否协调一致。
2.2.2质量管理务虚现象
从企业内部看：
￠ 把获得质量体系认证作为宣传广告；
￠ 把获得质量体系认证视为质量管理的主要成就；
￠ 注重文件程序与标准的符合性，只做到符合管理标准，不对企业的效益负责；
￠ 忽视管理程序的实效性；
￠ 重视外部认证，忽视内部审核。
从企业外部看：
￠ 缺乏客观公正和科学的质量管理先进评选方法；
￠ 过多地宣传质量体系的作用。把质量体系的作用等同于产品和服务的作用，把质量体系的认证证书视为推销产品的特别通行证；
￠ 利益的驱动使质量体系认证日益商业化，这一趋势已经全球化发展。
2.2.3务实的质量管理的具体特征
￠ 全部的质量管理活动围绕企业的业绩来开展。围绕产品质量，围绕降低成本；围绕顾客满意，围绕提高工作效率。而不是围绕法律、法规和质量体系标准。遵守法律、法规是基本的要求；
￠ 质量管理的原理渗透到企业管理的各个角落，并得到灵活运用，基本的方法就是结合自己的实际运用PDCA.；
￠ 质量标准有分级，质量管理也有分级，并比是什么过程都控制的越严越好，要考虑风险、投入和效益；
￠ 不是把目光放在质量体系的标准上，不是方法的统一，而是根据自己的实际运用不同的方法，提高企业的业绩；
￠ 保持持续改进。
2.2.4努力方向
￠ 在生产实践中灵活运用质量管理和质量保证技术，不以获得质量体系认证为满足；
￠ 以自我评估为主，以独立评估为辅的方式积极找出缺陷和问题所在，不断的过程创新；
￠ 努力提高外部顾客的满意
程度； ￠ 质量管理的基本原理融入公司的业绩管理各个角落，质量管理为公司提高业绩服务。
3 质量管理的发展趋势
3.1质量的定义：为顾客创造价值
21世纪的质量管理将是以顾客为中心的质量管理，质量管理的重心将从制造过程转向设计开发过程，质量管理将进一步以科技为依托。质量管理的环境将出现如下变化：
※ 顾客价值期望发生变化：本质上完美，经济上可以承受，由用户决定。
※ 公司将承受巨大的经济压力。此压力象一把剪刀，其两片锐利的刀锋正不断地逼近企业：一片是向上的成本，一片是向下的价格。在21世纪，公司将进一步实施强大的TQM，使高质量和低成本
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变成伙伴，而非敌手。※ 管理观念将发生根本变化。管理的改进源于组织中每一成员的知识、技能和态度，全球质量改善的中心点将是把员工的力量和卓越的管理者融合起来。
※ 传统的质量"合格"概念将过时。短缺经济成为过剩经济，合格产品不能成为商品而是废品，满意的产品才能成为商品。
ISO9000标准2000版中将"顾客满意"作为基本要求。顾客满意程度可以用顾客实际感受价值与顾客期望的价值之比值进行度量。维持与提高顾客满意度的目的在于得到忠诚的顾客，通过引导顾客意识与行为相结合，对某品牌或企业做出长期购买的承诺。
要得到较高的顾客满意度，企业道德必须回答彼得•德鲁克提出的五个问题，即我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客的认知价值是什么？我们追求的结果是什么？我们的计划是什么？在此基础上分析最终顾客、中间顾客、内部顾客、现在顾客、潜在顾客、流失顾客、老顾客、新顾客、重要顾客、一般顾客的需求偏好，先使其满意，再引导其保持忠诚。
顾客是否满意，取决于顾客是否得到较高的让渡价值。顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本，其中顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本、体力成本。基于此，很多企业都在进行基于顾客让渡价值的企业内部流程再造，以使自己的产品与服务能够更加符合顾客的要求。
3.2质量由整条供应链来共同保证
顾客对于最终产品的关注，由原来的关注最终结果到现在的关注整个制造过程。比如，汽车消费者不只关注整车由哪家汽车制造商提供，同时关注发动机、轮胎等关键部件的制造商，因此，价值较高的产品整条供应链上的关键制造商都会成为最终客户关注的对象。这就要求这条链上的所有供应商都必须按照最终消费者的要求来并行设计、并行制造，供应商设计产品时就采用先期定源的思想，与自己的供应商共同设计和制造。因此，企业与顾客、供应商、分销商、合作者建立稳定的合作关系，与供应商在采购产品、降低成本、快速反应、缩短生产周期、零库存等方面共同改进，与分销商在宣传企业产品和品牌、与顾客沟通、收集改进信息等方面加强合作。同时，企业与竞争对手之间的关系也发生了相应的变化，通过联合产品开发、制造、使用共同的销售网络、提高资源利用效率，共同降低成本。
总之，企业在充分挖掘企业内部资源的基础上，要整合，利用外部资源，坚持互利的原则，兼顾短期的目标和考虑长远的发展。
3.3保证质量需要培育"学习型企业"和"学习型人才"
工作决定企业现在，学习决定企业将来。通过学习培训员工的创造性思维和能力，增强员工的责任感和团队精神，全面提高企业的运作质量。
3.4质量文化成为企业文化的重要组成部分
质量文化建设是企业文化建设的一个子系统。质量文化建设必须强调以人为本的思想，即承认个体在产品质量保证中的作用与地位，强调员工的价值取向。突出个体行为的主体权，强调人格独立完整，形成一种通过企业质量文化要求影响的"自律"行为而不是"他律"的被动约束机制，彻底从根本上消除"上有政策下有对策"的局面，增强员工的质量观，实现质量可持续发展之路。企业可以建立职工质量档案和职工个人质量成果申报制度，消除职工对质量的恐惧心理，开展质量培训，改变旧的质量观念，树立现代大质量观，为员工在产品保证、质量管理、质量价值观形成提供载体与平台。一个企业的质量方针和目标不仅是对顾客的承诺，而是显示了最高管理者在质量管理方面的决心，这种决心最终要落实到每个员工身上，通过自觉行动，把"要我搞好质量"变为"我要搞好质量"。只要这样，质量工作才能显示出蓬勃生机与活力，质量才能实现可持续发展。
4 质量管理改进方向与指标
麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司曾对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别。
4.1 第一级：检验级
4.1.1 管理特征
• 通过检验保证质量；
• 缺乏质量意识和专业知识；
• 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
• 高层管理者不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
• 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
4.1.2 质量与可靠性技术的应用
• 主要应用检验技术；
• 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；
• 不了解使生产过程稳定的措施方法。
4.1.3 质量业绩水平
• 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm百万分之缺陷率）
• 废品率：>5%
• 返工率：>3%
• 过程能力指数 Cpk：没有测定
4.2 第二级：质量保证级
4.2.1 管理特征
• 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；
• 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；
• 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；
• 存在质量改进活动，如"质量小组"和"问题解决小组"等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；
• 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
4.2.2 质量与可靠性技术的应用
• 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；
• QFD、田口方法（鱼骨图
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）、实验设计等"质量设计"的方法，没有系统地被采用。4.2.3 质量业绩水平：
• 平均缺陷率：≈ 900 ppm
• 废品率：≈3.1%
• 返工率：≈2.7%
• 过程能力指数 Cpk：1.33
4.3 第三级：预防级
4.3.1 管理特征
• 管理层认识到"设计"对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了"质量设计"和"预防措施"，以保证质量问题在"源头"得到根本解决；
• 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
• 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
• 引入"并行工程"的"跨职能工作组"方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
4.3.2 质量与可靠性技术的应用
• 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；
• 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
4.3.3 质量业绩水平
• 平均缺陷率：≈300 ppm
• 废品率：≈1.5%
• 返工率：≈1.7%
• 过程能力指数Cpk：>1.67
4.4 第四级：完美级
4.4.1 管理特征
• 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如："零缺陷"。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
• 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到"零缺陷"质量；
• 70%~80%的员工，包括最高管理者，参与"质量改进"活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
• 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到"质量"对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
• 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
• 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
4.4.2 质量与可靠性技术的应用
• 质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
4.4.3 质量业绩水平
• 平均缺陷率：<100 ppm
• 废品率：<0.8%
• 返工率：<0.8%
•过程能力指数：≈2.0
5 质量管理的主流：6σ管理法
6σ管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求完美无瑕为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
5.1 什么是6σ管理
5.1.1 6σ管理与全面顾客满意
企业经营中经常谈到让利于顾客。在任何时候，顾客是否满意以及满意程度如何，对企业而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着企业的市场份额，并决定着企业的生存和发展。从严格意义上讲，企业时刻都在与顾客进行着心理上与行为上的博弈：从时间角度看，企业之所以当前让利给顾客，是为了取得顾客的忠诚，从而长期从顾客身上取得利润；从商品角度看，企业只所以将此产品的利润与顾客分享，是希望顾客继续购买其提供的其他产品，从而得到补偿；从提供附加额外服务角度讲，企业之所以提供此类服务，是希望顾客能够在其提供增值服务时不会拒绝。因此，企业所有维持客户关系的方法手段及相应投入，都是企业为获得预期利润而进行的投资：之所以这么做，是因为企业预期将会得到回报。但是，正如任何其他投资，是否能够得到预期的回报是具有一定的风险的，这就使企业在选择使顾客满意还是使股东满意的问题上经常会进行权衡。
传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6σ管理强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面，力求达到顾客、员工、股东全面满意。
通过6σ努力，顾客和组织可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，"质量"这一词汇才对企业真正有了意义。
降低资源成本和风险是6σ管理的另一原则。6SIGMA中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6σ的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6σ来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。
5.1.2 6σ管理的内涵
希腊字母σ是描述偏差程度的数理统计术语：将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。其中，1个σ表示690000偏差/百万机会，而6个σ则表示3.4偏差/百万机会。
• 6σ管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6个σ。在每个过程中，都强调定义（Define）、测量(Mesure)、分析(Analyze)、改进(Impeove)和控制(Control)，企业在一条规定好的
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轨道上(DMAIC)良性循环前进。• 6σ管理是一种基于事实和数据的管理。6σ本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。
• 6σ管理是一种文化管理。通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做。
• 6σ管理是一种主动改进型管理。引入6σ管理的企业，会精益求精，主动改进。
• 6σ管理是一种务实型管理。6σ有许多可以使用的工具与方法，能够引导人们从日常工作做起，逐步改进。
杰克.韦尔奇说，地区销售经理可以用6σ来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。 实施6σ的利益可以从两个方面阐述：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率，参见表5-1。一个明显的例子是实施6σ之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。
4σ水平 质量成本占销售额的15%~25%
5σ水平 质量成本占销售额的5%~15%
6σ水平 质量成本占销售额的1%
5.1.3 6σ的DMAIC业绩改进模型
Define - Measure - Analyze - Improve - Control
确 定 - 测 量 - 分 析 - 改 进 - 控 制
1．确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。
2．测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的水准线。
3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来指导分析。
4．改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。
5．控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。
5.1.4 准备实施6σ企业
第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；
第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；
第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；
第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
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